Lors de cette journée du 9 juin réunissant toutes les participantes et participants au programme, nous avons invité Olivia Yves, consultante et conférencière, à poser son regard de spécialiste des transformations managériales, culturelles et RH et à apporter une prise de recul sur nos travaux. Voici les réflexions qu’elle nous a livrées :
Les projets en cours d’expérimentation dans le cadre du programme illustrent une nouvelle culture managériale que l’on peut intituler « co-responsable » : développer l’agilité, renforcer l’autonomie et la prise d’initiative, favoriser l’expérimentation, redistribuer autrement le pouvoir d’action au profit de l’intelligence collective, redéfinir le rôle du manager… Ces projets permettent d’initier, ou de conforter, une transformation managériale et culturelle dans les collectivités concernées. Ils constituent en tant que tel des pratiques managériales innovantes.
Qu’est-ce que l’innovation managériale ?
Nous considérons que le management coresponsable est l’innovation managériale.
Il s’agit d’une transformation majeure des pratiques et postures collaboratives entre (et pour) les managers et les collaborateurs, en vue d’évoluer d’une relation “Parent/Enfant” à “Adulte/Adulte”, dans le but de trouver le plus juste équilibre entre épanouissement personnel et performance professionnelle, afin de créer de nouvelles valeurs pour l’organisation, ses collaborateurs et son environnement.
(Source : L’innovation managériale en action, Francis Boyer, avec la collaboration d’Olivia Yves, Éditions Eyrolles 2020)
Ces projets peuvent entraîner un décalage culturel entre cette nouvelle tendance et des cultures bureaucratiques et stratégiques qu’on retrouve encore beaucoup dans les collectivités. C’est une étape. Une évolution managériale ou culturelle passe justement souvent par de petites initiatives prises à l’échelle d’un projet expérimental ou d’un service pour remédier à une problématique concrète et qui ensuite infusent potentiellement au sein de la collectivité.
Surtout, ne pensons pas que l’on ne peut rien changer sans changer l’organisation ! Les pratiques managériales innovantes constituent de nouvelles manières de se regrouper et de travailler en dehors de la répartition des responsabilités institutionnelles. Elles portent sur de nouvelles façons de se réunir, de décider, sur l’expression d’idées ou encore de nouveaux rôles au sein de l’organisation.
Attention cependant, ces transformations prennent du temps, entre 12 et 36 mois. Il s’agira alors d’être patient, de procéder étape par étape, et de ne pas hésiter à révéler et traiter les injonctions paradoxales qui émergeront forcément sur le chemin (exemple : soyez plus agiles (culture coresponsable) et respectez les règles (culture bureaucratique)).
3 pistes à garder en tête dans le cadre de ces expérimentations :
- Les valeurs collaboratives, un levier fort de transformation
Ces nouvelles pratiques managériales reposent avant tout sur un nouvel état d’esprit plus que des méthodes. Le levier de mobilisation se situe au niveau identitaire (qui nous voulons être) et sa formalisation s’effectue via des valeurs collaboratives, par exemple la confiance ou encore le partage.
Elles donnent du sens à l’exploration de nouvelles pratiques collaboratives et constituent un excellent outil d’animation d’équipe. Elles peuvent aussi être utilisées pour définir le cadre d’autonomie au sein duquel les agents pourront agir ou prendre des initiatives.
Pour en savoir plus : https://www.innovationmanageriale.com/collaboration-intelligence-collective/le-management-par-les-valeurs-mode-demploi/
- Les appétences, un levier d’exploration à tester
Et si on passait du savoir – faire (compétences) à l’aimer – faire (appétences) ? Une appétence est le plaisir provoqué par le traitement d’une activité confiée. Pourquoi ne pas utiliser le concept des appétences, en complémentarité (voire à la place) des compétences pour inciter les agents à se lancer dans les projets du programme ? Cela pourrait constituer un levier pour orienter les agents sur de nouveaux projets dans le cadre de micromobilités ou encore donner envie aux agents de prendre des initiatives, de proposer de nouvelles idées d’actions car elles leur permettent de s’épanouir dans le travail.
Pour en savoir plus : https://www.innovationmanageriale.com/bien-etre-plaisir/de-la-gestion-du-savoir-faire-au-management-de-laimer-faire/
- Expérimenter de nouvelles pratiques en se fixant des objectifs d’apprentissage
Aucune des organisations que nous avons rencontrées ou que nous accompagnons ne se sont imposées d’objectifs de performance lorsqu’elles ont décidé d’expérimenter de nouvelles pratiques managériales. Toutes se sont engagées dans ces démarches en se fixant des objectifs d’apprentissage, ce qui leur a permis de s’autoriser à échouer, à commettre des erreurs et d’adapter progressivement leurs nouvelles pratiques managériales.
Et n’oublions pas : Chacun d’entre nous, chaque jour, fait des choix perpétuant la culture bureaucratique dominante. Cela signifie par conséquent que chacun a aussi des opportunités modestes, mais significatives, de travailler différemment, de cocréer une culture organisationnelle différente. Lindsay Cole, fondatrice du laboratoire d’innovation publique de Vancouver
C’est ce que font les porteurs de projets du programme, merci à ces explorateurs de nous partager leur aventure collective !