Lors de la journée “interpistes” qui a réuni toutes les participantes et participants au programme le 9 juin dernier au lieu de la transformation publique à Paris, nous avons organisé un temps de co-développement autour de trois difficultés concrètes rencontrées dans la préparation ou conduite des tests.
Comment assurer les conditions de sécurité pour le test ?
Ce n’est pas toujours évident de convaincre managers comme agents de la plus-value de participer à un test. Pourtant, par souci de représentativité et pour engendrer un mouvement collectif au sein de la collectivité, nos testeur.ses souhaitent souvent embarquer avec eux les moins convaincus ou les moins familiers de la culture de l’expérimentation. Mais comment dépasser le paradoxe temporel de l’espace-temps rapide et contraint du test, peu approprié à la diffusion d’une nouvelle culture dans l’organisation à moyen voire long terme ? Choisir les bons partenaires, c’est aussi une des conditions pour une expérimentation réussie, puis pour son essaimage auprès d’un public plus large.
Ce que l’on retient de ce temps de codev :
- Les allié.es de nos allié.es seront aussi nos allié.es. Effectuer une expérimentation dans de bonnes conditions c’est aussi accepter de jouer avec celles et ceux qui en ont envie, afin de coïncider avec la temporalité du test.
- Il est nécessaire de capitaliser sur les réussites afin de proposer un récit attractif du projet ou du dispositif, et de faciliter son essaimage. Dans le top 3 des meilleurs moyens de diffuser une expérimentation on retrouve en effet … le bouche à oreilles. Faire comprendre et convaincre cela passe aussi par des exemples concrets dans lesquels peuvent se projeter agents et managers.
- Expérimenter ne veut pas dire s’abstenir d’un soutien institutionnel. Un moyen de sécuriser une expérimentation et de faciliter sa diffusion au sein de la collectivité est de lui assurer un portage institutionnel et de lui trouver un atterrissage dans un cadre commun, un des axes du projet d’administration par exemple (transversalité, solidarités territoriales, etc.).
Comment mobiliser les agents ?
Comment embarquer les agents, de toutes catégories, dans les tests ? Comment bâtir un cadre de sécurité pour engager, une perspective partagée pour expérimenter, mais aussi faire vocabulaire commun ? Donner envie, c’est aussi penser le protocole et les objectifs du test en fonction des personnes à embarquer. Bref, ce sujet correspond au passage au réel du test. Quelques enseignements de nos échanges :
- Clarifier collectivement les objectifs du test, pour l’équipe qui pilote l’expérimentation et pour le(s) agent(s) qui participent à l’expérimentation. Ne pas hésiter également à être transparent sur le cadre de l’expérimentation : l’expérimentation est bornée dans le temps, on teste une idée, un dispositif, avant tout pour en tirer des enseignements et pour l’améliorer (quitte à l’abandonner si on s’aperçoit qu’il ne correspond pas), pas pour le pérenniser tel quel.
- Poser un cadre sécurisant pour les agents qui s’impliquent : donner les conditions très pratiques de cette mobilisation, sensibiliser les managers pour que les agents aient par exemple du temps dédié (quitte à les libérer d’autres tâches), s’assurer du portage de l’expérimentation, qu’elle sera évaluée, qu’elle aura des suites et/ou s’inscrit un contexte plus large,
- … Mais ne pas figer les choses : si c’est une bonne idée d’embarquer les managers et la DG, il faut aussi préserver la souplesse et l’agilité du test : “moins c’est écrit, plus j’ai de souplesse”…
- Impliquer les agents dans la conception du test par exemple en les embarquant et en les outillant pour une immersion qui permette de mieux comprendre leur contexte, leur métier, d’identifier leurs attentes réelles vis à vis du test, de faire vocabulaire commun. Cette enquête pourra même aboutir à une production collective, voire une “œuvre” participative, qui permettra de valoriser et partager le travail commun.
- Organiser des temps conviviaux pour donner envie et créer de la confiance.
- Poser les bons critères de succès du test, qui ne doivent pas être trop larges (Pour tirer quels enseignements ? Pour mobiliser quels types d’agents ? etc.) et organiser une évaluation collective du test.
- Anticiper les risques de non mise en oeuvre, se réserver la possibilité de ne pas faire le test si les bonnes conditions ne sont pas réunies.
Comment assurer l’autonomie des équipes suite au test ?
Lorsqu’on pilote un test (tout comme lorsqu’on accompagne une équipe quand on est consultant.e interne en organisation par exemple) se pose inévitablement les questions : jusqu’où dois-je aller ? quand dois-je m’arrêter et comment terminer le test (ou l’accompagnement) ? Comment passer le relais et “responsabiliser” l’équipe testeuse sur la mise en oeuvre en autonomie ?
On retient plusieurs éléments de réponse et points d’attention :
- l’importance de poser un cadre dès en amont avec la ou le manager, en lui laissant la possibilité de ne pas engager son équipe dans le test si ce cadre ne lui convient pas.
- être très clair sur le moment où l’on se retirera et sur les suites possibles qui pourraient être envisagées (par exemple que les RH viennent en appui du service pour la mise en oeuvre du projet, ou que le service se fasse accompagner par un tiers – formateur, consultant externe …).
- repérer et sensibiliser en amont les possibles allié.es/relais pour la suite, y compris au sein de l’équipe testeuse (pas forcément, la.le manager, mais une personne particulièrement motivée à qui l’on confierait un rôle plus impliquant dans le test).
- pendant les tests, ne pas trop “chouchouter” les équipes, laisser la place à l’imprévu et à ce qui va se jouer entre les personnes, pour ne pas leur donner l’impression qu’elles ne pourraient pas faire seules (sans notre expertise et notre accompagnement).
- favoriser une autonomisation progressive de l’équipe/des équipes testeuses, par exemple en espaçant les temps d’accompagnement, en changeant de posture dans les réunions (en passant progressivement de pilote à témoin extérieur), en constituant et animant, à l’issue du test, un groupe de pairs pendant une période déterminée (avec une date de fin !).
Enfin, on doit noter des enjeux et questionnements récurrents et se croisant entre les trois groupes de codév :
- La communication sur le projet : si les projets s’inspirent de concepts tels que l’holacratie, le vocabulaire utilisé doit être plus simple et accessible pour favoriser la compréhension et l’envie de participer.
- Le manque de de collaboration avec les RH, alors que les projets touchent aux RH et au management, ce qui questionne la suite donnée à l’expérimentation !
- L’importance de se donner un état d’esprit différent sur ces tests : s’accorder le droit d’essayer, de se planter et d’ajuster.
- Se rappeler quelques fondamentaux de la conduite du changement :
- Mobiliser les allié.es sur les projets, et ensuite cela infusera grâce à leurs retours (ambassadeurs)
- Tout changement culturel / managérial prend 2/3 ans. Ne pas vouloir aller trop vite
- Essayer de comprendre plutôt que de convaincre
