Nous avons décidé de rouvrir la porte et de tester une nouvelle manière (plus collective que ce que nous avions pu faire dans des programmes plus anciens) de suivre nos impacts, de mieux les documenter et (on l’espère !) de progresser dans nos futurs programmes. Nous avons donc rassemblé le groupe d’expérimentatrices de Capacités Publiques qui avaient pris part au test « Management de la subsidiarité » (mettre les liens). Elles ont joué le jeu de se raconter l’après et d’enrichir nos enseignements.  Sur quoi nous étions-nous quitté ? Qu’en ont-elles retenu sur le fond comme sur la méthode ? Devrions-nous aller collectivement plus loin et comment ? On le découvre par le menu ci-dessous.

Flash-back

A Cergy-Pontoise, Capacités publiques avait permis d’expérimenter avec le service gestion administrative et statutaire de la direction des ressources humaines un processus de formalisation des « champs de subsidiarité » prenant la forme de trois courts ateliers collectifs pour définir et engager le test de nouvelles pratiques entre les agent.e.s gestionnaires, la responsable de service, la directrice et la DGA. Ces pratiques concernaient notamment la rédaction et la signature de courriers, d’attestations et de certificats professionnels. Les principaux objectifs recherchés par l’équipe testeuse et les manager.euse.s étaient de réduire les allers-retours chronophages et d’optimiser et de simplifier les process administratifs.

A l’issue du programme, capitalisant sur les premiers effets bénéfiques, l’expérimentation, inscrite dans le cadre du projet d’administration territorial et présentée en codir et codir élargi, a été proposée à l’échelle d’autres directions. Une 2e itération a ainsi eu lieu avec le service patrimoine et végétal arboré de la DGA écologie cadre de vie, puis une 3e avec la direction du développement économique. Au-delà du bénéfice reconnu par tous de créer un espace de dialogue rassemblant les équipes, chaque nouvelle itération a apporté des enseignements nouveaux : au service patrimoine et végétal arboré, par exemple, les agents ont ainsi pris conscience de la responsabilité de chacun.e pour une meilleure gestion de l’eau. Au sein de la direction du développement économique, composé de chef.fe.s de projets déjà très autonomes, c’est le besoin d’une clarification du positionnement des élu.e.s et la question du travail transversal avec les autres directions qui ont surtout émergé.

A Lyon, l’expérimentation a consisté à co-produire et tester des modalités de form’action autour d’un nouveau mode de management visant à accroître l’autonomie des encadrant.e.s en cohérence avec leurs responsabilités. Deux terrains d’expérimentation avaient été choisis, pour favoriser une lecture croisée et partir de situations vécues par les manager.euse.s : le groupe de direction générale et une équipe territoriale de la direction de l’éducation. Quatre modules « faits maison » ont finalement pu être testés au 1er semestre 2023 : une séance de « fast co-développement » entre manager.euse.s autour d’une situation de prise de risque ; un pecha-kucha pour créer une culture commune du management au sein de la collectivité ; une session de théâtre-forum pour « développer la culture du risque » ; la conception en mode « sprint » et le test d’un jeu collaboratif pour « prendre de vraies décisions ».

Un bilan a été fait à l’issue de chaque test pour vérifier la pertinence du format et voir comment l’adapter le cas échéant. La démarche sur la subsidiarité s’est poursuivie à la direction de l’éducation, puisqu’elle a été élargie aux deux autres territoires. Elle a aussi eu un effet pédagogique et de mise à l’agenda de la direction générale, et si la mission conseil accompagnement transformation est peu sollicitée à cet endroit, le concept a été repris (et bénéficie d’une compréhension partagée) dans certaines discussions depuis. Les expérimentations ont également eu des suites spontanées et pas toujours recherchées, qui témoignent plus d’une appropriation des outils/formats que du sujet de la subsidiarité : le théâtre forum sur la culture du risque a été reproduit ailleurs, des sessions du jeu « délégation poker » ont été intégrées à la saison managériale et le format du pecha kucha est désormais régulièrement utilisé dans des réunions.

Enfin, si l’approche d’ingénierie de formation inversée et expérimentale n’a pas (encore ?) infusé dans le système de formation de la Ville, elle a inspiré l’esprit et les formats de la saison managériale (« apprendre en faisant », à partir d’irritants/vécu des directions et à travers des ateliers pratiques, des mises en situation et le test d’outils).

A Grenoble (Ville et Métropole), l’objectif de l’expérimentation était de faire découvrir et tester une méthode de gouvernance partagée, l’holacratie, à des équipes pour clarifier qui fait quoi, valoriser le travail réel et encourager la prise d’initiative et la créativité des agent.e.s dans un cadre sécurisé, où tout est “explicite”. Le storyboard d’un parcours d’initiation, partant d’un diagnostic des besoins de chaque équipe, avec des étapes à franchir et des choix d’options possibles (« cartographie des rôles » ou « réunion de triage »), avait été conçu. Les échanges avec les services approchés pour les tests avaient toutefois révélé que leurs besoins ne correspondaient pas au parcours imaginé, et qu’un accompagnement « sur-mesure » devait être envisagé.

Depuis, la Métropole a passé un accord-cadre avec un organisme de coaching et formation en holacratie, une soixantaine de personnes ont déjà été formées (des manager.euse.s qui souhaitent adopter cette méthode avec leur équipe et des scribes et facilitateur.rice.s au sein des équipes) et quatre conférences de sensibilisation ont été organisées. Au total 130 personnes travaillent aujourd’hui dans une équipe qui fonctionne en holacratie (six services et deux directions). L’émulation collective est réelle, la tache est conséquente pour la chargée de mission qui pilote la démarche et accompagne les premiers pas des équipes en holacratie… Une évaluation conduite en interne est programmée pour les prochains mois, pour mieux comprendre ce que cette transformation a généré dans les équipes expérimentatrices : affaire à suivre donc pour savoir si l’objectif, notamment de clarification des niveaux de délégation, est atteint.

La Ville de Caluire-et-Cuire n’avait pas participé au groupe « Management de la subsidiarité » dans le cadre de Capacités publiques, mais avait partagé son expérience inspirante du sujet (la subsidiarité est inscrite dans le projet d’administration depuis 2021, avec un portage très fort de la Direction générale) auprès des autres collectivités. Après avoir fait travailler les cadres, puis l’ensemble des équipes en 2022 pour qu’elles s’approprient le concept, l’arrivée d’une nouvelle directrice générale a ouvert une période de « droit d’inventaire » et d’évaluation globale du projet d’administration. La décision a été prise d’aller plus loin sur la subsidiarité à travers un pilotage moins centralisé et une diffusion plus forte dans les services.

Obstacles et chemins de traverse pour déployer une démarche d’innovation dans le temps

A Cergy-Pontoise, une question se pose aujourd’hui : comment pérenniser une telle démarche d’innovation managériale ? Le déploiement initialement envisagé s’appuyait sur un pool de facilitateurs.rice.s du service emploi-formation. A terme, l’attention est portée sur la mémoire de la démarche et la transmission de la méthode expérimentée qui repose sur des ressources très sollicitées en parallèle, dans un contexte d’enjeux de recrutement et RH élevés.

A Lyon, la diffusion et l’appropriation de la démarche ont été favorisées par l’implication de la direction générale et de l’écosystème interne de la transformation publique (« effet réseau » d’accélération), mais aussi par les fonctions des deux pilotes de l’expérimentation (consultante interne en organisation pour l’une, responsable de la Mission management pour l’autre) et leur participation à des groupes de travail transversaux.

A Caluire, sans engager de nouveaux programmes, la subsidiarité perdure dans l’offre de formation et à travers quelques actions visant à alléger et simplifier des processus et circuits de validation.

L’épineuse question de l’évaluation

A Cergy-Pontoise, chaque test devait faire l’objet d’une évaluation à six puis à huit mois, qui n’a été menée que partiellement, car rendue difficile du fait des mobilités. L’évolution des équipes a obéré le suivi de l’évaluation finale. L’évaluation de l’ensemble de la démarche par un cabinet extérieur a également été envisagée, mais les financements manquent pour l’instant. La Métropole de Grenoble partage la même difficulté : le souhait d’évaluer ses expérimentations et les effets produit par la diffusion de l’holacratie sur les équipes et l’administration se heurte à des freins budgétaires. De son côté, la Ville pourrait accueillir prochainement une thèse cifre sur le sujet. A Caluire, la méthodologie d’évaluation de la démarche est restée assez simple (rapport d’étonnement des nouveaux venus, analyse de la production des services …). Les outils de communication, de planification développés à la demande des équipes pour travailler en subsidiarité sont également des indicateurs de changement à mieux prendre en compte.

Outre la question des moyens financiers et humains, celle du rapport au temps est centrale : transformer les administrations, leur organisation et leur culture de travail prend du temps, et reste difficile à objectiver à un instant T. Alors, comment répondre à la demande d’un.e élu.e de mesurer l’impact d’un projet d’administration ? Comment montrer qu’on sert à quelque chose ? Les focus groupes et baromètres restent insuffisants et prennent peu en compte le temps nécessaire à la transformation. Et si évaluation il y a, que (et comment) doit-elle montrer : qu’on travaille différemment ? Qu’il y a plus de coopération ? Comment produire nos propres indicateurs, qui ne se réduiraient pas aux critères de performance standardisés qui alimentent le fonctionnaire bashing ? Quels seraient les indicateurs alternatifs de la transfo ? (pour la subsidiarité, la confiance dans son N+1 par exemple …)

Comment évaluer des expériences à petite échelle, difficiles à généraliser et dont les retours sont très liés à la subjectivité des agents qu’on interroge ? A l’inverse, pour les démarches globales et lourdes comme un projet d’administration, ne faudrait-il pas privilégier des évaluations sur des points précis, significatifs même s’ils sont d’ampleurs diverses (des « carottages ») ?

La Métropole de Grenoble partage quelques bonnes pratiques en matière d’évaluation : la comparaison avant/après des indicateurs choisis par les équipes accompagnées (correspondant à leurs espoirs très concrets en adoptant ce nouveau mode d’organisation, par exemple passer moins de temps en réunion ou mieux gérer les absences). La réalisation d’un arbre des objectifs permet également de donner à voir les impacts immédiats et parfois inattendus d’une action (par exemple, ici, la plus grande facilité à recruter de nouvelles personnes pour les équipes concernées).

Une bonne manière de rappeler que la subsidiarité, comme toutes les transformations organisationnelles et managériales, n’est pas une fin en soi, mais une réponse à des besoins et objectifs initiaux et variables. Et de ne pas faire des directions/missions qui en ont la charge les variables d’ajustement en cas de disette budgétaire …

Et nous, qu’avons-nous appris ?

Côté 27e Région, on en tire quelques enseignements et envies pour mieux suivre les effets produits par nos programmes une fois qu’ils sont finis :

• Continuer à jouer collectif même après la fin du programme, en proposant des temps de partage comme celui-ci, qui donnent du poids et de la réassurance aux équipes (qui se retrouvent parfois trop seules pour porter une démarche d’innovation dans la durée)
• Muscler et diversifier la manière dont on documente avec les équipes pour aider à faire vivre ces démarches et en garder la mémoire (produire des outils / des formats qui « restent »)
• Participer à une évaluation « carottage » en mobilisant plusieurs collectivités pour le faire de manière croisée

En 2020, La 27e Région, les agences Vraiment Vraiment et Partie Prenante et un groupe de collectivités territoriales partenaires, avec  l’appui de la Délégation Interministérielle de la Transformation Publique (DITP), ont mené une enquête collaborative sur les transformations publiques par temps de crise, Réflexes Publics. En effet, la crise sanitaire a produit une mise en tension des administrations publiques, confrontées à la nécessité d’assurer la continuité des services publics dans un contexte inédit, comme elle a constitué un “formidable” accélérateur d’innovations organisationnelles.

Les constats révélés par cette enquête ont permis de tirer des grandes orientations et des pistes prospectives prenant leur source dans ces innovations spontanées. Ces pistes sont autant de leviers d’action pour que la transformation publique puisse utilement révéler et renforcer la capacité des personnes, des organisations et des territoires à réagir, rebondir, réduire l’impact des crises, mais aussi pour pérenniser ces innovations quand elles ont permis d’améliorer les conditions de travail et la qualité du service public, dans une logique directement inspirée de l’innovation ouverte.

Portage d’initiatives spontanées, micro-mobilité professionnelle, management de la subsidiarité : penser et tester de nouvelles formes d’organisation et de travail

Durant toute l’année 2022, le programme Capacités publiques s’est attaché à traduire trois de ces pistes prospectives en une série d’expériences concrètes au sein d’administrations volontaires (10 collectivités territoriales, un CCAS et une Carsat, en partenariat avec le réseau ANACT-ARACT*) : le portage d’initiatives spontanées, la micro-mobilité professionnelle et le management de la subsidiarité. Pour chaque piste, le programme a alterné des sessions collectives permettant le croisement et le partage pair à pair et entre administrations, et la montée en compétence sur ces nouveaux modes d’organisation d’une part, et des temps d’appui « individualisé » pour construire et mener une série de tests, adaptés à chaque organisation.

Parmi les idées développées et testées : un incubateur à idées d’agent.e.s, un dispositif de micro-mobilité inter-institutionnelle, un parcours d’initiation à la gouvernance partagée ou encore un processus pour co-définir et adopter des pratiques de travail plus en autonomie au sein d’une équipe.

Le partage d’expériences et les tests conduits (ou abandonnés !) dans le cadre du programme ont permis de tirer des enseignements utiles pour mener les transformations organisationnelles et managériales nécessaires à une administration publique plus résiliente : de l’importance de donner un sens clair à l’action (le « Pourquoi ? » avant le « Comment ? ») et de l’incarner dans le quotidien (et pas seulement dans le cadre d’une expérimentation ou d’une démarche innovante) à la nécessité de privilégier la sobriété et la simplicité des formes, des dispositifs, des outils (et d’en finir avec l’inflation et l’empilement des projets managériaux, appels à idées et chartes en tout genre), en passant par l’intérêt de renouveler les approches classiques des ressources humaines (et notamment de dépasser le seul prisme des standards de compétences).

Les prémices d’une nouvelle ère de la gestion et du management publics ?

Si Capacités publiques est née de l’observation de nouvelles pratiques et modes d’organisation au début de la crise Covid, et des questionnements que ces innovations ont fait surgir, force est de constater que les notions de crise et de résilience des administrations sont progressivement passées à l’arrière-plan au fur et à mesure de l’avancement du programme. Les réflexions et les tests conduits ont finalement pris place dans un cadre « de droit commun », bien antérieur à la crise sanitaire, celui des projets d’administration, des référentiels managériaux ou de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences. Les pistes explorées correspondent en effet à des tendances de fond, même si elles sont encore fragiles, d’une transformation managériale et culturelle des collectivités, visant à développer l’agilité, renforcer l’autonomie et la prise d’initiative, favoriser l’expérimentation, redistribuer autrement le pouvoir d’action au profit de l’intelligence collective, redéfinir le rôle du manager…  Pour la plupart des participant.e.s au programme, ce mouvement était déjà engagé avant 2020, la crise Covid ayant parfois simplement contribué à son accélération.

Pourtant, au fil des mois, de nouveaux signaux sont apparus, donnant une autre résonance à nos travaux. Perte de sens, crise du recrutement (qui touche maintenant presque tous les métiers au sein des collectivités), sobriété de l’action, bifurcation ou renoncements … autant de mots/maux qui dessinent un nouveau régime, une nouvelle ère de la gestion publique et ouvrent la voie à de nouveaux chantiers pour bâtir les capacités publiques de demain. Autant d’enjeux face auxquels les nouveaux modes d’organisation et de management explorés dans Capacités publiques, ainsi que les méthodes d’apprentissage collectif et d’essai-erreur proposées dans le programme, peuvent apporter des premières réponses. Mais qui  appellent également à porter une attention accrue face aux risques de faire de ces transformations organisationnelles un simple expédient au manque désormais structurel de moyens (matériels, humains, financiers, de temps …) …

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Le livrable de Capacités publiques est à lire ici en ligne ou à télécharger là (version imprimable).

Vous y trouverez les éléments de diagnostic et d’inspirations partagés par les agent.e.s participant.e.s autour de chacune des trois pistes, le détails des tests imaginés et conduits (ou pas pour certains), mais aussi des conseils pratiques pour mener des expériences similaires au sein d’autres organisations.

*Organisations ayant participé au programme : Communauté urbaine de Dunkerque, Communauté d’agglomération de Cergy-Pontoise, Nantes Métropole, lab La Piste (Département de l’Isère, CCAS, Ville et Métro de Grenoble), CARSAT Centre Ouest, Ville de Caluire-et-Cuire, Ville de Lyon, Département de la Gironde et la Région Centre Val de Loire, Réseau ANACT-ARACT. Merci à elles !

Le projet de test

Intelligence collective et droit à l’erreur sont des principes affirmés depuis plusieurs années au sein de la collectivité. Dans ce cadre, l’équipe de la DTAN a été missionnée par la Direction générale pour cultiver l’inventivité des agent.es et la mise en œuvre de la subsidiarité en accompagnant des initiatives qui permettront d’améliorer en continu l’administration et le service rendu aux usager.e.s. En encourageant un droit à l’initiative, c’est aussi la capacitation des agent.e.s à développer une idée en mode projet qui est affirmée. L’objet du test visait donc à imaginer un processus de maturation et sélection des idées des agent.e.s, et qui permettrait ensuite de les expérimenter.

Pour mener à bien ce test, l’équipe à partager sa réalisation en deux phases :

• Favoriser l’émergence d’idées et leur sélection.
• Expérimenter une idée (sélectionnée en amont).

Vous avez des idées ? Déposez-les ! 

En mai 2022, nos 3 supers Caluirard.e.s ont lancé un appel à idées sur l’intranet. En plus d’en parler autour d’eux, une communication a également été faite dans la lettre d’information interne.

13 idées ont été déposées, et pour rendre le test plus « léger », l’équipe de la DTAN avec l’appui de la DG a effectué une pré-sélection de 5 d’entre-elles. Le besoin de consolidation de l’idée en bi-latéral était très hétérogène selon les agent.e.s, mais tou.te.s ont pu bénéficier de deux sessions collectives « apprendre à pitcher une idée », proposée par l’école de formation interne TRUC².

Les idées pré-sélectionnées:

• Une plateforme d’échanges/troc entre agent.e.s. Idée proposée par un agent du Service Informatique, qui la développe avec un de ces collègues. Elle est lancée et sera évaluée fin janvier 2023.
• Une flotte de vélo (électrique) pour les agent.e.s : 3 vélos à assistance électrique ont été achetés en décembre 2022. Le test sera lancé fin janvier 2023.
• Assurer la continuité du service crèches en cas d’évènements climatiques extrêmes, via un processus de redéploiement des agent.e.s.
• Un cours de Yoga.
• Faire circuler les expositions de l’Hôtel de Ville dans les différents services.

Apprendre à pitcher une idée : un succès !

Ces ateliers, bien que destinés aux porteur.euse.s d’idées, étaient ouverts plus largement aux agente.s, et quelques-un.e.s sont donc venu.e.s épauler leurs collègues pour la construction des pitchs. « Même si l’aisance à l’oral était hétérogène, l’ambiance était bonne enfant, bienveillante, et les gens acceptaient de se jeter dans le bain ». Le service com’ a même été mobilisé pour faire des capsules vidéo avec les agent.e.s qui ne pourraient pas être présent.e.s lors du jury de sélection.

Les agent.e.s passent le grand oral :

Un jury de sélection, comprenant des membres de la Direction Générale et des représentant.e.s du personnel, faisait face aux porteurs d’idées. 9 au total : « Si on avait su, pas sûr qu’on serait venu » confient les participant.e.s un peu impressionné.e.s au début.

Après le pitch, les questions-réponses se faisaient sous forme de petit jeu de rôle, où les membres du jury incarnaient des Monsieurs-Madames.

Malgré une grille d’évaluation des idées bien précises, il a été difficile pour le jury de choisir parmi les 5 idées. 2 ont officiellement étaient poussées en mode expérimentation, et 2 autres seront développées par ailleurs, intégrant des projets ou des structures existantes.

Au final, le seul projet écarté est celui porté par… un service, et non une personne. Cela questionne nos testeur.euse.s pour de futurs appel à idées : comment valoriser le portage collectif d’une action ? Est-il pertinent d’encourager la posture de l’intrapreneur individuel ? Comment éviter l’hypervalorisation d’un individu dans un équipe, et faire quelque chose de plus collectif ?

Aussi, parmi les idées retenues (même si officiellement elles ne seront pas développées dans ce cadre), il y a par exemple la flotte de vélo : c’est une idée difficilement expérimentable, car elle nécessite tout de suite un budget, que ce soit pour de l’achat, ou de la location où les contrats sont de 3 ans, avec une pénalité de sortie si le contrat est rompu avant terme. 3 vélos électriques ont donc été achetés et mis à disposition de cette collectivité de 600 agent.e.s. « Finalement, l’expérimentation ce sera davantage comment les agent.e.s vont s’emparer de ce dispositif de mise à disposition de vélo : leur retour d’expérience, leur pratique etc… ».

Expérimenter une idée : on mouille la chemise le temps d’un test à la piscine 

Lors d’une rencontre avec l’équipe de la piscine municipale dans le cadre de leur projet de service, un éducateur territorial des activités physiques et sportives a évoqué le projet de développer une heure de sport dédiée aux agent.e.s, participant à leur bien-être mais aussi dans l’idée de créer du lien entre les services déconcentrés. Au fil des discussions, ce projet est poussé pour être expérimenté dans le cadre de Capacités Publiques : le test Aquatraining est né ! Pas question ici d’imaginer un processus pour recueillir les initiatives des agents, mais de partir d’une idée déjà formulée pour tester sa mise en œuvre.

Une éclaboussure sur le test : que faire quand le porteur de l’initiative s’en va ? 

Après ce premier test sur plusieurs créneaux différents, ayant réunis au total une cinquantaine d’agent.e.s de la collectivité, le porteur de l’initiative a pris une disponibilité et a quitté la collectivité, ce qui a ralenti le processus. D’autant plus que l’équipement mène actuellement un travail de réorganisation dans le cadre de son projet de service, le besoin est à la stabilité, et l’attention à d’autres priorités.

Le départ de l’agent porteur de l’initiative a perturbé l’expérimentation de l’activité Aquatraining. En effet, l’équipement est actuellement dans une démarche de projet de service et l’activité y est dense. Difficile pour le management de proximité de sécuriser le portage de l’initiative après le départ de l’agent expérimentateur. Notre équipe de testeurs tire de cette expérience un enseignement sur le portage collectif d’une initiative, qui est à privilégier pour garantir à la fois que cela ne repose pas sur la seule volonté d’un.e agent.e, qui peut s’essouffler, d’autant que cela a un impact direct sur l’activité de l’équipement (nécessité de dédier un créneau aux agent.e.s et d’avoir un.e coach disponible).

Mais tout est bien qui fini bien : une fois les plannings et le fonctionnement de la piscine stabilisés, il pourra être envisagé, sur la base des enseignements de ce test, de créer l’offre de service aquatrainng et l’inscrire dans le rythme de travail des agent.e.s.

Que retenir de ces tests ? Les questions soulevées et les enseignements tirés

• L’appel à idées : si le format ludique proposé a permis de mobiliser les agent.e.s, le processus testé était un peu chronophage pour la plupart des participant.e.s. L’augmentation du temps d’investissement fait poindre le risque d’un sentiment de frustration en cas de non sélection… des points de vigilances à avoir en tête pour les prochains appels à idées (car il y en aura !).
• L’incubateur pourrait être une bonne idée dans la mesure où il permet d’accélérer des idées/projets qui n’avaient jamais abouties.
• On constate l’amélioration de l’interconnaissance, entre les agent.e.s et avec la direction : « on fait se rencontrer des gens qui ne s’étaient jamais vus, ou pas en bilatéral ».
• Quelle valorisation pour les agents qui prennent des initiatives ? Comment diffuser ce droit à l’initiative et encourager d’autres agent.e.s à s’en saisir ? Cela doit il passer par une prime ? Une reconnaissance financière ?
• Que faire des idées qui ne concernent pas l’agent.e lui-même ? « j’ai un peu honte j’ai l’impression de donner du travail aux collègues …».
• Favoriser le portage collectif pour faciliter l’engagement dans la durée des agent.es.

A la Communauté Urbaine de Dunkerque, un pacte de micro-mobilité pour sécuriser et mettre en récit le parcours de agents:

Si les agents de la Communauté Urbaine de Dunkerque ont déjà fait l’expérience de micro-mobilités, celles-ci ont plutôt touché des agents de catégories A de la collectivité. Comment sécuriser de telles expériences, en produire et diffuser un récit qui la rende plus appréhendable et désirable auprès des différentes catégories  ? Pour cela nous avons imaginé un pacte de micro-mobilité, qui permette de rendre le parcours plus lisible et plus confortable pour les agents, les managers et les équipes, et de produire un récit collectif de ces expériences.

Pour prototyper l’objet à tester, un premier atelier rassemblant des agents ayant eu des expériences de mobilité, des managers qui ont laissé partir ou ont accueilli des agents, des professionels des ressources humaines, pour partir des expériences déjà menées : identifier l’intention de départ, ce qui était attendu, ce qui s’est réellement produit, ce qui a été difficile, source de tension, et ce que la micro-mobilité a provoqué et permis. Ceci permettra de dessiner les contours de notre fameux pacte de micro-mobilité : Contrat, fil d’ariane, gris gris ? Objet à destination des managers, des agents ? Quel usage, quel gouvernance, quels rituels ? A quoi est il aidant, à quel moment, en quoi est il nouveau ?

En Gironde, un dispositif pour mieux mobiliser et valoriser les facilitatrices et facilitateurs :

Avec le Labo un réseau de facilitatrices.teurs s’est formé et organisé et un groupe d’une dizaine d’agents a grossi peu à peu.Ils et elles sont mobilisé.e.s de manière ponctuelle (une demi à une journée) pour venir en appui aux projets. Cependant, l’expérience montre que ce sont souvent les mêmes personnes qui sont mobilisées et ainsi ont l’occasion de monter en compétences. Par ailleurs, si ces mobilisations sont ponctuelles, elles se font souvent en marge du temps de travail, et sans réelle valorisation. Au cas par cas, la posture et le rôle des managers peut se révéler plus ou moins facilitante.  Enfin, comment s’assurer que les facilitatrices.teurs sont mobilisés dans de bonnes conditions, avec une bonne compréhension de leur rôle et de leur apport dans le projet ? Avec l’évolution des pratiques, les besoins de la collectivités dans ce domaine sont exponentiels, l’enjeu du test est donc de rendre plus lisible cette fonction afin de la développer.

Il s’agira donc de tester un dispositif de mobilisation visant à sécuriser les expérience de facilitation et un mode de valorisation de ces missions pour la rendre plus appréhendable et désirable auprès des potentiels futurs facilitatrices.teurs. Pour prototyper les objets à tester, deux sessions seront organisées avec 5 à 10 facilitatrices.teurs, quelques managers et des personnes de l’équipe ressources humaines afin de revenir sur les expériences déjà vécues et dessiner collectivement les tests.

En Isère, un dispositif de micro-mobilité inter-institutionel

Le département de l’Isère porte un dispositif d’appui temporaire au projet, qui permet de mettre à disposition un agent au sein d’une autre direction pour une durée jusqu’à deux ans. Dans quelle mesure un tel dispositif pourrait-il être open sourcé pour répondre aux besoins des autres administrations membres de La Piste et permettre des mobilités inter-institutionnelles ? L’intérêt d’un tel dispositif serait de partager des compétences plus ou moins rares entre ces collectivités, de créer de l’inter-connaissance, voire d’enclencher des coopérations. Pour le département de l’Isère, il s’agirait également de profiter de l’opportunité pour travailler sur la mise en récit du dispositif MATP, aujourd’hui encore peu mobilisé, afin que le dispositif soit mieux connu au sein du département Isère comme des autres administrations embarquées.

Afin de mener cette expérimentation, les discussion se sont enclenchées avec la Métropole et avec la Ville de Grenoble. Si le cadre juridique de mise à disposition ne semble pas poser problème, l’enjeu est plutôt de tester le mode de recrutement des agents en mobilité : comment s’écarter de la traditionnelle fiche de poste ou des plateformes de match making pour imaginer un format qui parte du volontariat et des appétences des agents, favorise la relation interpersonnelle et la confiance ?

Un futur lab d’initiatives publiques à Lyon pour un coup de pouce collectif aux idées des agents. 

Pour le test, les Lyonnais.es proposent de partir d’une idée remontée lors de l’élaboration du Plan d’administration (PAD), et de s’en servir comme prétexte pour expérimenter des modes opératoires du futur lab d’initiatives publiques : les agents ont proposé de créer un kit de sensibilisation à la transition écologique pour les agents nouvellement recrutés.

Pour tester ce processus d’accompagnement, une chaîne d’appui aux initiatives d’agents a été imaginée, que le test va venir mettre à l’épreuve : une moisson des idées (non traitée dans le cadre de ce test), ouvrant la porte à une séance de débuggage pour reformuler et clarifier l’idée, aboutissant à un atelier de prototypage par une équipe ressource pluridisciplinaire et interne, pour créer les conditions de mise en test du prototype, ajustements et évaluation avant son éventuel développement.

Ce dispositif d’accompagnement vise à encourager le développement d’initiatives de manière collective, renouvelant ainsi le récit de l’intérêt général plutôt que la figure de l’entrepreneuriat individuel.

Incuber les initiatives d’agents à Caluire et Cuire : faire s’épanouir une idée en projet

L’équipe du Secrétariat général souhaite cultiver l’inventivité des agents et la mise en œuvre de la subsidiarité en accompagnant des initiatives qui permettront d’améliorer en continu l’administration et le service rendu aux usagers. En encourageant un droit à l’initiative, c’est aussi la capacitation des agents à développer une idée en mode projet qui est affirmée. L’objet du test vise donc à imaginer un processus de maturation et sélection des idées par les agents, puis de les expérimenter.

Nos participantes ont testé différentes modalités de recueil d’idées : appel à idées sur l’intranet et dans la gazette des agents, communication directe en évoquant l’initiative dans les services à différentes occasions (vis ma vie, co-construction des projets de service, etc). Cinq idées ont ensuite été présélectionnées pour faciliter l’expérimentation, et une session d’accompagnement pour créer un pitch percutant a été proposée aux agents (une consolidation de l’idée en individuel et un atelier de formation collectif), dans la perspective de présenter leurs idées devant un jury mixte réunissant membres de la direction générale mais aussi agents et représentants du personnel. La sélection faite selon un grille d’évaluation valorisant la frugalité, c’est le passage à l’expérimentation de l’idée, qui serait accompagnée par le secrétariat général et l’école de formation interne TRUC ². De quoi offrir une portée collective à ces idées !

Pour tester différentes étapes de l’incubateur en simultanée, une initiative a été expérimentée afin de pouvoir capitaliser sur les modalités d’accompagnement dans le temps imparti des tests. En rencontrant la direction « équipements » dans le cadre de leur projet de service, nos participantes ont retenu l’idée portée par un éducateur territorial des activités physiques et sportives de la piscine municipale : proposer une heure de sport aux agents (en l’occurrence de l’Aquatraining pour le test) participant à la fois à santé et au bien-être des agents, mais aussi à créer du lien entre les services déconcentrés (on ne vous avez pas dit que pour plonger dans les tests vous auriez besoin de votre bonnet de bain ?). Le secrétariat général qui porte le test s’improvise alors chargé de com’ pour mettre en test l’idée de manière « quick and dirty » (comme aime le dire Romain Thévenet, designer à la 27^e Région). En enveloppant ce test de rubalise (attention, ceci est un test !), l’équipe s’assure qu’il se déroule dans un cadre sécurisant et défini, et évite les déceptions en cas de non pérennisation.

Des équipes de « vendangeurs » en Gironde : détecter de manière frugale les initiatives d’agents prêtes à être récoltées.

Partant du constat qu’il existait probablement sur le territoire des initiatives déjà opérantes, nos participantes du Département de la Gironde ont posé comme préalable la diffusion d’un récit d’un droit à l’initiative, alimenté par un travail de documentation pour porter à connaissance la créativité des agents. L’objectif n’est pas tant d’appeler aux nouvelles idées et d’encourager l’intrapreneuriat (au risque de décevoir certains agents qui ne pourraient être accompagnés), sinon de soulever délicatement les feuilles de vigne pour regarder les grappes d’initiatives qui s’y épanouissent, en récolter certaines pour produire un millésime girondin.

Pour ce faire, le test vise à expérimenter des modalités de récolte des idées (les raisins mûrs mais aussi les bourgeons qui ne se sont pas épanouis), du recrutement des vendangeurs – un petit groupe d’agents volontaires pour investir ce rôle – , à l’affutage de leurs outils (modalités d’enquêtes, observation et entretiens).

…et on adore la métaphore viticole proposée par les participantes !

A Nantes et Cergy-Pontoise : co-définir et adopter des pratiques de travail plus en autonomie au sein d’une équipe

Comment une équipe peut-elle définir et clarifier collectivement les périmètres de responsabilité en son sein pour donner plus de pouvoir d’agir aux agents et valoriser leurs compétences ? Comment les managers peuvent-ils accompagner les agents dans l’exercice de leur autonomie ? C’est pour répondre à cette problématique que Nantes a choisi d’expérimenter au sein d’un accueil petite enfance (80 enfants, 35 agent.es réparti.es en 4 équipes) un processus de réflexion collective (ateliers) débouchant sur la mise en test, entre juin et octobre, de nouvelles pratiques professionnelles pour administrer des médicaments aux enfants ou répondre aux familles sur leur demande d’adaptation des horaires d’accueil.
Au coeur de ce test : le souhait de renforcer l’autonomie des auxiliaires de puériculture, éducatrices jeunes enfants et agents de crèche (tout en sécurisant cette prise d’autonomie), pour alléger les processus, nourrir l’engagement des agents et soulager les managers d’un excès de tâches qui ne devraient pas relever de leurs responsabilités dans un fonctionnement en subsidiarité. Pour les accompagnatrices du test, cette expérimentation, si elle est réussie, pourrait être étendue à d’autres équipements petite enfance ou médico-sociaux de la Ville de Nantes.

A Cergy-Pontoise, c’est au sein d’une équipe avec des problématiques tout autres, celle du service Gestion administrative et statutaire de la Direction des ressources humaines, qu’il a été décidé de tester un processus de formalisation des champs de subsidiarité comprenant plusieurs ateliers collectifs (managers, agents-managers, mixtes) et le test de nouvelles pratiques (« un pas de plus vers la subsidiarité ») entre les agents gestionnaires, la responsable de service, la directrice et la DGA, par exemple en terme de rédaction et signature de courriers, attestations et certificats professionnels (avec, en passant, une complexité propre au service : il faut parfois passer par un arrêté de délégation de signature pour permettre ces nouvelles pratiques). L’expérimentation devrait déboucher sur la co-production d’un guide à destination d’autres équipes.

A la Carsat Centre Ouest : concevoir une charte managériale « en subsidiarité”
La Carsat Centre ouest s’est saisie d’une opportunité, celle d’un projet de charte managériale autour de la bienveillance et de la santé/sécurité au travail inscrit dans le récent projet d’entreprise, pour expérimenter concrètement la subsidiarité dans une organisation à la culture hiérarchique forte. Et si les premiers concernés (les managers) produisaient eux-mêmes cette charte, plutôt que la direction générale ?
Il s’agit donc de tester la co-conception de cette charte par un groupe de managers volontaires, sur un mode expérimental et itératif (les managers « testeurs » définiront et s’engageront sur un ensemble d’actions et pratiques quotidiennes, facile à mettre en œuvre, à tester auprès de leur équipe en septembre pour nourrir l’élaboration de la « charte ). Le but : une charte vraiment utile, dans le fond et la forme, que les autres managers puissent s’approprier car elle a été conçue par leurs pairs, et un collectif managérial reconnu, notamment par le Comité de direction, et mis en capacité d’agir plus en autonomie.

A Dunkerque : un cadre de sécurité pour une mission exceptionnelle
Comment poser un cadre clair et imaginer un mode opératoire pour venir en appui des agents à qui on confie une mission exceptionnelle car ils sont les mieux placés pour la mener, mais qui ont besoin d’être sécurisés ?
C’est l’objet de l’expérimentation menée à Dunkerque, avec pour premier terrain le service logistique animation de la Ville de Dunkerque, dont le chef de service a été chargé d’une mission à dimension intercommunale de recensement du matériel des 17 communes de la CUD. Plusieurs outils et modalités d’accompagnement de l’agent.e (numéro vert, lettre de mission, protocole co-construit …), seront testés en lien avec l’agent, sa manager, un parrain et une psychologue du travail. Un cadre de sécurité qui pourra être utilisé et/ou transposé à d’autres situations (notamment dans le cadre d’autres missions exceptionnelles liées à la mutualisation des services entre la CUD et les villes) si le test est concluant.

A Lyon et à Grenoble : se former à de nouveaux modes de management et « routines » d’équipes

A Lyon, l’expérimentation vise à co-produire et tester (en partie) une maquette de form’action autour d’un nouveau mode de management (« Manager à la Lyonnaise ») pour accroître l’autonomie des encadrant.es en cohérence avec leurs responsabilités. Deux terrains d’expérimentation ont été choisis, pour favoriser une lecture croisée et partant d’irritants vécus par les managers : le groupe de direction générale et le Territoire 3 de la Direction Education. Cette maquette pourra servir de base pour la consultation de prestataires de formation. Au delà de l’intention de réinterroger les modes de management chez les participant.es, l’expérience permettra de tester une nouveau processus d’ingénierie pédagogique « inversée » qui pourrait être appliqué à l’avenir à d’autres parcours de formation.

A Grenoble, l’objectif de l’expérimentation est de faire découvrir et tester une méthode de gouvernance partagée à des équipes pour clarifier qui fait quoi, valoriser le travail réel (et pas seulement celui de la fiche de poste !) et encourager la prise d’initiative et la créativité des agents dans un cadre sécurisé, où tout est “explicite”. Un parcours d’initiation en mode « jeu sérieux », partant d’un diagnostic des besoins de chaque équipe, avec des étapes à franchir et des choix d’options possibles (« cartographie des rôles » ou « réunion de triage »), a donc été conçu et sera testé à la rentrée avec les services Patrimoine arboré de la Métro et Nature en ville de la Ville (15 personnes environ dans chaque équipe).