En 2020, La 27e Région, les agences Vraiment Vraiment et Partie Prenante et un groupe de collectivités territoriales partenaires, avec  l’appui de la Délégation Interministérielle de la Transformation Publique (DITP), ont mené une enquête collaborative sur les transformations publiques par temps de crise, Réflexes Publics. En effet, la crise sanitaire a produit une mise en tension des administrations publiques, confrontées à la nécessité d’assurer la continuité des services publics dans un contexte inédit, comme elle a constitué un “formidable” accélérateur d’innovations organisationnelles.

Les constats révélés par cette enquête ont permis de tirer des grandes orientations et des pistes prospectives prenant leur source dans ces innovations spontanées. Ces pistes sont autant de leviers d’action pour que la transformation publique puisse utilement révéler et renforcer la capacité des personnes, des organisations et des territoires à réagir, rebondir, réduire l’impact des crises, mais aussi pour pérenniser ces innovations quand elles ont permis d’améliorer les conditions de travail et la qualité du service public, dans une logique directement inspirée de l’innovation ouverte.

Portage d’initiatives spontanées, micro-mobilité professionnelle, management de la subsidiarité : penser et tester de nouvelles formes d’organisation et de travail

Durant toute l’année 2022, le programme Capacités publiques s’est attaché à traduire trois de ces pistes prospectives en une série d’expériences concrètes au sein d’administrations volontaires (10 collectivités territoriales, un CCAS et une Carsat, en partenariat avec le réseau ANACT-ARACT*) : le portage d’initiatives spontanées, la micro-mobilité professionnelle et le management de la subsidiarité. Pour chaque piste, le programme a alterné des sessions collectives permettant le croisement et le partage pair à pair et entre administrations, et la montée en compétence sur ces nouveaux modes d’organisation d’une part, et des temps d’appui « individualisé » pour construire et mener une série de tests, adaptés à chaque organisation.

Parmi les idées développées et testées : un incubateur à idées d’agent.e.s, un dispositif de micro-mobilité inter-institutionnelle, un parcours d’initiation à la gouvernance partagée ou encore un processus pour co-définir et adopter des pratiques de travail plus en autonomie au sein d’une équipe.

Le partage d’expériences et les tests conduits (ou abandonnés !) dans le cadre du programme ont permis de tirer des enseignements utiles pour mener les transformations organisationnelles et managériales nécessaires à une administration publique plus résiliente : de l’importance de donner un sens clair à l’action (le « Pourquoi ? » avant le « Comment ? ») et de l’incarner dans le quotidien (et pas seulement dans le cadre d’une expérimentation ou d’une démarche innovante) à la nécessité de privilégier la sobriété et la simplicité des formes, des dispositifs, des outils (et d’en finir avec l’inflation et l’empilement des projets managériaux, appels à idées et chartes en tout genre), en passant par l’intérêt de renouveler les approches classiques des ressources humaines (et notamment de dépasser le seul prisme des standards de compétences).

Les prémices d’une nouvelle ère de la gestion et du management publics ?

Si Capacités publiques est née de l’observation de nouvelles pratiques et modes d’organisation au début de la crise Covid, et des questionnements que ces innovations ont fait surgir, force est de constater que les notions de crise et de résilience des administrations sont progressivement passées à l’arrière-plan au fur et à mesure de l’avancement du programme. Les réflexions et les tests conduits ont finalement pris place dans un cadre « de droit commun », bien antérieur à la crise sanitaire, celui des projets d’administration, des référentiels managériaux ou de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences. Les pistes explorées correspondent en effet à des tendances de fond, même si elles sont encore fragiles, d’une transformation managériale et culturelle des collectivités, visant à développer l’agilité, renforcer l’autonomie et la prise d’initiative, favoriser l’expérimentation, redistribuer autrement le pouvoir d’action au profit de l’intelligence collective, redéfinir le rôle du manager…  Pour la plupart des participant.e.s au programme, ce mouvement était déjà engagé avant 2020, la crise Covid ayant parfois simplement contribué à son accélération.

Pourtant, au fil des mois, de nouveaux signaux sont apparus, donnant une autre résonance à nos travaux. Perte de sens, crise du recrutement (qui touche maintenant presque tous les métiers au sein des collectivités), sobriété de l’action, bifurcation ou renoncements … autant de mots/maux qui dessinent un nouveau régime, une nouvelle ère de la gestion publique et ouvrent la voie à de nouveaux chantiers pour bâtir les capacités publiques de demain. Autant d’enjeux face auxquels les nouveaux modes d’organisation et de management explorés dans Capacités publiques, ainsi que les méthodes d’apprentissage collectif et d’essai-erreur proposées dans le programme, peuvent apporter des premières réponses. Mais qui  appellent également à porter une attention accrue face aux risques de faire de ces transformations organisationnelles un simple expédient au manque désormais structurel de moyens (matériels, humains, financiers, de temps …) …

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Le livrable de Capacités publiques est à lire ici en ligne ou à télécharger là (version imprimable).

Vous y trouverez les éléments de diagnostic et d’inspirations partagés par les agent.e.s participant.e.s autour de chacune des trois pistes, le détails des tests imaginés et conduits (ou pas pour certains), mais aussi des conseils pratiques pour mener des expériences similaires au sein d’autres organisations.

*Organisations ayant participé au programme : Communauté urbaine de Dunkerque, Communauté d’agglomération de Cergy-Pontoise, Nantes Métropole, lab La Piste (Département de l’Isère, CCAS, Ville et Métro de Grenoble), CARSAT Centre Ouest, Ville de Caluire-et-Cuire, Ville de Lyon, Département de la Gironde et la Région Centre Val de Loire, Réseau ANACT-ARACT. Merci à elles !

Le projet de test

Intelligence collective et droit à l’erreur sont des principes affirmés depuis plusieurs années au sein de la collectivité. Dans ce cadre, l’équipe de la DTAN a été missionnée par la Direction générale pour cultiver l’inventivité des agent.es et la mise en œuvre de la subsidiarité en accompagnant des initiatives qui permettront d’améliorer en continu l’administration et le service rendu aux usager.e.s. En encourageant un droit à l’initiative, c’est aussi la capacitation des agent.e.s à développer une idée en mode projet qui est affirmée. L’objet du test visait donc à imaginer un processus de maturation et sélection des idées des agent.e.s, et qui permettrait ensuite de les expérimenter.

Pour mener à bien ce test, l’équipe à partager sa réalisation en deux phases :

• Favoriser l’émergence d’idées et leur sélection.
• Expérimenter une idée (sélectionnée en amont).

Vous avez des idées ? Déposez-les ! 

En mai 2022, nos 3 supers Caluirard.e.s ont lancé un appel à idées sur l’intranet. En plus d’en parler autour d’eux, une communication a également été faite dans la lettre d’information interne.

13 idées ont été déposées, et pour rendre le test plus « léger », l’équipe de la DTAN avec l’appui de la DG a effectué une pré-sélection de 5 d’entre-elles. Le besoin de consolidation de l’idée en bi-latéral était très hétérogène selon les agent.e.s, mais tou.te.s ont pu bénéficier de deux sessions collectives « apprendre à pitcher une idée », proposée par l’école de formation interne TRUC².

Les idées pré-sélectionnées:

• Une plateforme d’échanges/troc entre agent.e.s. Idée proposée par un agent du Service Informatique, qui la développe avec un de ces collègues. Elle est lancée et sera évaluée fin janvier 2023.
• Une flotte de vélo (électrique) pour les agent.e.s : 3 vélos à assistance électrique ont été achetés en décembre 2022. Le test sera lancé fin janvier 2023.
• Assurer la continuité du service crèches en cas d’évènements climatiques extrêmes, via un processus de redéploiement des agent.e.s.
• Un cours de Yoga.
• Faire circuler les expositions de l’Hôtel de Ville dans les différents services.

Apprendre à pitcher une idée : un succès !

Ces ateliers, bien que destinés aux porteur.euse.s d’idées, étaient ouverts plus largement aux agente.s, et quelques-un.e.s sont donc venu.e.s épauler leurs collègues pour la construction des pitchs. « Même si l’aisance à l’oral était hétérogène, l’ambiance était bonne enfant, bienveillante, et les gens acceptaient de se jeter dans le bain ». Le service com’ a même été mobilisé pour faire des capsules vidéo avec les agent.e.s qui ne pourraient pas être présent.e.s lors du jury de sélection.

Les agent.e.s passent le grand oral :

Un jury de sélection, comprenant des membres de la Direction Générale et des représentant.e.s du personnel, faisait face aux porteurs d’idées. 9 au total : « Si on avait su, pas sûr qu’on serait venu » confient les participant.e.s un peu impressionné.e.s au début.

Après le pitch, les questions-réponses se faisaient sous forme de petit jeu de rôle, où les membres du jury incarnaient des Monsieurs-Madames.

Malgré une grille d’évaluation des idées bien précises, il a été difficile pour le jury de choisir parmi les 5 idées. 2 ont officiellement étaient poussées en mode expérimentation, et 2 autres seront développées par ailleurs, intégrant des projets ou des structures existantes.

Au final, le seul projet écarté est celui porté par… un service, et non une personne. Cela questionne nos testeur.euse.s pour de futurs appel à idées : comment valoriser le portage collectif d’une action ? Est-il pertinent d’encourager la posture de l’intrapreneur individuel ? Comment éviter l’hypervalorisation d’un individu dans un équipe, et faire quelque chose de plus collectif ?

Aussi, parmi les idées retenues (même si officiellement elles ne seront pas développées dans ce cadre), il y a par exemple la flotte de vélo : c’est une idée difficilement expérimentable, car elle nécessite tout de suite un budget, que ce soit pour de l’achat, ou de la location où les contrats sont de 3 ans, avec une pénalité de sortie si le contrat est rompu avant terme. 3 vélos électriques ont donc été achetés et mis à disposition de cette collectivité de 600 agent.e.s. « Finalement, l’expérimentation ce sera davantage comment les agent.e.s vont s’emparer de ce dispositif de mise à disposition de vélo : leur retour d’expérience, leur pratique etc… ».

Expérimenter une idée : on mouille la chemise le temps d’un test à la piscine 

Lors d’une rencontre avec l’équipe de la piscine municipale dans le cadre de leur projet de service, un éducateur territorial des activités physiques et sportives a évoqué le projet de développer une heure de sport dédiée aux agent.e.s, participant à leur bien-être mais aussi dans l’idée de créer du lien entre les services déconcentrés. Au fil des discussions, ce projet est poussé pour être expérimenté dans le cadre de Capacités Publiques : le test Aquatraining est né ! Pas question ici d’imaginer un processus pour recueillir les initiatives des agents, mais de partir d’une idée déjà formulée pour tester sa mise en œuvre.

Une éclaboussure sur le test : que faire quand le porteur de l’initiative s’en va ? 

Après ce premier test sur plusieurs créneaux différents, ayant réunis au total une cinquantaine d’agent.e.s de la collectivité, le porteur de l’initiative a pris une disponibilité et a quitté la collectivité, ce qui a ralenti le processus. D’autant plus que l’équipement mène actuellement un travail de réorganisation dans le cadre de son projet de service, le besoin est à la stabilité, et l’attention à d’autres priorités.

Le départ de l’agent porteur de l’initiative a perturbé l’expérimentation de l’activité Aquatraining. En effet, l’équipement est actuellement dans une démarche de projet de service et l’activité y est dense. Difficile pour le management de proximité de sécuriser le portage de l’initiative après le départ de l’agent expérimentateur. Notre équipe de testeurs tire de cette expérience un enseignement sur le portage collectif d’une initiative, qui est à privilégier pour garantir à la fois que cela ne repose pas sur la seule volonté d’un.e agent.e, qui peut s’essouffler, d’autant que cela a un impact direct sur l’activité de l’équipement (nécessité de dédier un créneau aux agent.e.s et d’avoir un.e coach disponible).

Mais tout est bien qui fini bien : une fois les plannings et le fonctionnement de la piscine stabilisés, il pourra être envisagé, sur la base des enseignements de ce test, de créer l’offre de service aquatrainng et l’inscrire dans le rythme de travail des agent.e.s.

Que retenir de ces tests ? Les questions soulevées et les enseignements tirés

• L’appel à idées : si le format ludique proposé a permis de mobiliser les agent.e.s, le processus testé était un peu chronophage pour la plupart des participant.e.s. L’augmentation du temps d’investissement fait poindre le risque d’un sentiment de frustration en cas de non sélection… des points de vigilances à avoir en tête pour les prochains appels à idées (car il y en aura !).
• L’incubateur pourrait être une bonne idée dans la mesure où il permet d’accélérer des idées/projets qui n’avaient jamais abouties.
• On constate l’amélioration de l’interconnaissance, entre les agent.e.s et avec la direction : « on fait se rencontrer des gens qui ne s’étaient jamais vus, ou pas en bilatéral ».
• Quelle valorisation pour les agents qui prennent des initiatives ? Comment diffuser ce droit à l’initiative et encourager d’autres agent.e.s à s’en saisir ? Cela doit il passer par une prime ? Une reconnaissance financière ?
• Que faire des idées qui ne concernent pas l’agent.e lui-même ? « j’ai un peu honte j’ai l’impression de donner du travail aux collègues …».
• Favoriser le portage collectif pour faciliter l’engagement dans la durée des agent.es.

Un futur lab d’initiatives publiques à Lyon pour un coup de pouce collectif aux idées des agents. 

Pour le test, les Lyonnais.es proposent de partir d’une idée remontée lors de l’élaboration du Plan d’administration (PAD), et de s’en servir comme prétexte pour expérimenter des modes opératoires du futur lab d’initiatives publiques : les agents ont proposé de créer un kit de sensibilisation à la transition écologique pour les agents nouvellement recrutés.

Pour tester ce processus d’accompagnement, une chaîne d’appui aux initiatives d’agents a été imaginée, que le test va venir mettre à l’épreuve : une moisson des idées (non traitée dans le cadre de ce test), ouvrant la porte à une séance de débuggage pour reformuler et clarifier l’idée, aboutissant à un atelier de prototypage par une équipe ressource pluridisciplinaire et interne, pour créer les conditions de mise en test du prototype, ajustements et évaluation avant son éventuel développement.

Ce dispositif d’accompagnement vise à encourager le développement d’initiatives de manière collective, renouvelant ainsi le récit de l’intérêt général plutôt que la figure de l’entrepreneuriat individuel.

Incuber les initiatives d’agents à Caluire et Cuire : faire s’épanouir une idée en projet

L’équipe du Secrétariat général souhaite cultiver l’inventivité des agents et la mise en œuvre de la subsidiarité en accompagnant des initiatives qui permettront d’améliorer en continu l’administration et le service rendu aux usagers. En encourageant un droit à l’initiative, c’est aussi la capacitation des agents à développer une idée en mode projet qui est affirmée. L’objet du test vise donc à imaginer un processus de maturation et sélection des idées par les agents, puis de les expérimenter.

Nos participantes ont testé différentes modalités de recueil d’idées : appel à idées sur l’intranet et dans la gazette des agents, communication directe en évoquant l’initiative dans les services à différentes occasions (vis ma vie, co-construction des projets de service, etc). Cinq idées ont ensuite été présélectionnées pour faciliter l’expérimentation, et une session d’accompagnement pour créer un pitch percutant a été proposée aux agents (une consolidation de l’idée en individuel et un atelier de formation collectif), dans la perspective de présenter leurs idées devant un jury mixte réunissant membres de la direction générale mais aussi agents et représentants du personnel. La sélection faite selon un grille d’évaluation valorisant la frugalité, c’est le passage à l’expérimentation de l’idée, qui serait accompagnée par le secrétariat général et l’école de formation interne TRUC ². De quoi offrir une portée collective à ces idées !

Pour tester différentes étapes de l’incubateur en simultanée, une initiative a été expérimentée afin de pouvoir capitaliser sur les modalités d’accompagnement dans le temps imparti des tests. En rencontrant la direction « équipements » dans le cadre de leur projet de service, nos participantes ont retenu l’idée portée par un éducateur territorial des activités physiques et sportives de la piscine municipale : proposer une heure de sport aux agents (en l’occurrence de l’Aquatraining pour le test) participant à la fois à santé et au bien-être des agents, mais aussi à créer du lien entre les services déconcentrés (on ne vous avez pas dit que pour plonger dans les tests vous auriez besoin de votre bonnet de bain ?). Le secrétariat général qui porte le test s’improvise alors chargé de com’ pour mettre en test l’idée de manière « quick and dirty » (comme aime le dire Romain Thévenet, designer à la 27^e Région). En enveloppant ce test de rubalise (attention, ceci est un test !), l’équipe s’assure qu’il se déroule dans un cadre sécurisant et défini, et évite les déceptions en cas de non pérennisation.

Des équipes de « vendangeurs » en Gironde : détecter de manière frugale les initiatives d’agents prêtes à être récoltées.

Partant du constat qu’il existait probablement sur le territoire des initiatives déjà opérantes, nos participantes du Département de la Gironde ont posé comme préalable la diffusion d’un récit d’un droit à l’initiative, alimenté par un travail de documentation pour porter à connaissance la créativité des agents. L’objectif n’est pas tant d’appeler aux nouvelles idées et d’encourager l’intrapreneuriat (au risque de décevoir certains agents qui ne pourraient être accompagnés), sinon de soulever délicatement les feuilles de vigne pour regarder les grappes d’initiatives qui s’y épanouissent, en récolter certaines pour produire un millésime girondin.

Pour ce faire, le test vise à expérimenter des modalités de récolte des idées (les raisins mûrs mais aussi les bourgeons qui ne se sont pas épanouis), du recrutement des vendangeurs – un petit groupe d’agents volontaires pour investir ce rôle – , à l’affutage de leurs outils (modalités d’enquêtes, observation et entretiens).

…et on adore la métaphore viticole proposée par les participantes !