Micro-mobilité professionnelle

Capacités publiques : le livrable !

Nadège Guiraud — Fri, 17 Mar 2023 13:59:35 +0000

Un programme né de l’observation des transformations publiques au début de la crise Covid

En 2020, La 27e Région, les agences Vraiment Vraiment et Partie Prenante et un groupe de collectivités territoriales partenaires, avec l’appui de la Délégation Interministérielle de la Transformation Publique (DITP), ont mené une enquête collaborative sur les transformations publiques par temps de crise, Réflexes Publics. En effet, la crise sanitaire a produit une mise en tension des administrations publiques, confrontées à la nécessité d’assurer la continuité des services publics dans un contexte inédit, comme elle a constitué un “formidable” accélérateur d’innovations organisationnelles.

Les constats révélés par cette enquête ont permis de tirer des grandes orientations et des pistes prospectives prenant leur source dans ces innovations spontanées. Ces pistes sont autant de leviers d’action pour que la transformation publique puisse utilement révéler et renforcer la capacité des personnes, des organisations et des territoires à réagir, rebondir, réduire l’impact des crises, mais aussi pour pérenniser ces innovations quand elles ont permis d’améliorer les conditions de travail et la qualité du service public, dans une logique directement inspirée de l’innovation ouverte.

Portage d’initiatives spontanées, micro-mobilité professionnelle, management de la subsidiarité : penser et tester de nouvelles formes d’organisation et de travail

Durant toute l’année 2022, le programme Capacités publiques s’est attaché à traduire trois de ces pistes prospectives en une série d’expériences concrètes au sein d’administrations volontaires (10 collectivités territoriales, un CCAS et une Carsat, en partenariat avec le réseau ANACT-ARACT*) : le portage d’initiatives spontanées, la micro-mobilité professionnelle et le management de la subsidiarité. Pour chaque piste, le programme a alterné des sessions collectives permettant le croisement et le partage pair à pair et entre administrations, et la montée en compétence sur ces nouveaux modes d’organisation d’une part, et des temps d’appui « individualisé » pour construire et mener une série de tests, adaptés à chaque organisation.

Parmi les idées développées et testées : un incubateur à idées d’agent.e.s, un dispositif de micro-mobilité inter-institutionnelle, un parcours d’initiation à la gouvernance partagée ou encore un processus pour co-définir et adopter des pratiques de travail plus en autonomie au sein d’une équipe.

Le partage d’expériences et les tests conduits (ou abandonnés !) dans le cadre du programme ont permis de tirer des enseignements utiles pour mener les transformations organisationnelles et managériales nécessaires à une administration publique plus résiliente : de l’importance de donner un sens clair à l’action (le « Pourquoi ? » avant le « Comment ? ») et de l’incarner dans le quotidien (et pas seulement dans le cadre d’une expérimentation ou d’une démarche innovante) à la nécessité de privilégier la sobriété et la simplicité des formes, des dispositifs, des outils (et d’en finir avec l’inflation et l’empilement des projets managériaux, appels à idées et chartes en tout genre), en passant par l’intérêt de renouveler les approches classiques des ressources humaines (et notamment de dépasser le seul prisme des standards de compétences).

Les prémices d’une nouvelle ère de la gestion et du management publics ?

Si Capacités publiques est née de l’observation de nouvelles pratiques et modes d’organisation au début de la crise Covid, et des questionnements que ces innovations ont fait surgir, force est de constater que les notions de crise et de résilience des administrations sont progressivement passées à l’arrière-plan au fur et à mesure de l’avancement du programme. Les réflexions et les tests conduits ont finalement pris place dans un cadre « de droit commun », bien antérieur à la crise sanitaire, celui des projets d’administration, des référentiels managériaux ou de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences. Les pistes explorées correspondent en effet à des tendances de fond, même si elles sont encore fragiles, d’une transformation managériale et culturelle des collectivités, visant à développer l’agilité, renforcer l’autonomie et la prise d’initiative, favoriser l’expérimentation, redistribuer autrement le pouvoir d’action au profit de l’intelligence collective, redéfinir le rôle du manager… Pour la plupart des participant.e.s au programme, ce mouvement était déjà engagé avant 2020, la crise Covid ayant parfois simplement contribué à son accélération.

Pourtant, au fil des mois, de nouveaux signaux sont apparus, donnant une autre résonance à nos travaux. Perte de sens, crise du recrutement (qui touche maintenant presque tous les métiers au sein des collectivités), sobriété de l’action, bifurcation ou renoncements … autant de mots/maux qui dessinent un nouveau régime, une nouvelle ère de la gestion publique et ouvrent la voie à de nouveaux chantiers pour bâtir les capacités publiques de demain. Autant d’enjeux face auxquels les nouveaux modes d’organisation et de management explorés dans Capacités publiques, ainsi que les méthodes d’apprentissage collectif et d’essai-erreur proposées dans le programme, peuvent apporter des premières réponses. Mais qui appellent également à porter une attention accrue face aux risques de faire de ces transformations organisationnelles un simple expédient au manque désormais structurel de moyens (matériels, humains, financiers, de temps …) …

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Le livrable de Capacités publiques est à lire ici en ligne ou à télécharger là (version imprimable).

Vous y trouverez les éléments de diagnostic et d’inspirations partagés par les agent.e.s participant.e.s autour de chacune des trois pistes, le détails des tests imaginés et conduits (ou pas pour certains), mais aussi des conseils pratiques pour mener des expériences similaires au sein d’autres organisations.

*Organisations ayant participé au programme : Communauté urbaine de Dunkerque, Communauté d’agglomération de Cergy-Pontoise, Nantes Métropole, lab La Piste (Département de l’Isère, CCAS, Ville et Métro de Grenoble), CARSAT Centre Ouest, Ville de Caluire-et-Cuire, Ville de Lyon, Département de la Gironde et la Région Centre Val de Loire, Réseau ANACT-ARACT. Merci à elles !

Micro-mobilités professionnelles : on se jette à l’eau ?

Sylvine Bois-Choussy — Tue, 18 Oct 2022 08:09:46 +0000

Depuis janvier, les participant.es à cette piste réfléchissent à des tests pour développer l’usage des micro-mobilités professionnelles au sein de leurs administrations. Si des modes de mobilisation, ponctuelles ou plus longues, sont déjà de manière informelle mobilisées dans ces collectivités, il s’agit souvent de sécuriser ces parcours pour les agents comme pour les managers, de faciliter une appropriation plus large ou d’expérimenter des formes plus ambitieuses, inter-administration. Paysages des tests en préfiguration :

A la Communauté Urbaine de Dunkerque, un pacte de micro-mobilité pour sécuriser et mettre en récit le parcours de agents:

Si les agents de la Communauté Urbaine de Dunkerque ont déjà fait l’expérience de micro-mobilités, celles-ci ont plutôt touché des agents de catégories A de la collectivité. Comment sécuriser de telles expériences, en produire et diffuser un récit qui la rende plus appréhendable et désirable auprès des différentes catégories ? Pour cela nous avons imaginé un pacte de micro-mobilité, qui permette de rendre le parcours plus lisible et plus confortable pour les agents, les managers et les équipes, et de produire un récit collectif de ces expériences.

Pour prototyper l’objet à tester, un premier atelier rassemblant des agents ayant eu des expériences de mobilité, des managers qui ont laissé partir ou ont accueilli des agents, des professionels des ressources humaines, pour partir des expériences déjà menées : identifier l’intention de départ, ce qui était attendu, ce qui s’est réellement produit, ce qui a été difficile, source de tension, et ce que la micro-mobilité a provoqué et permis. Ceci permettra de dessiner les contours de notre fameux pacte de micro-mobilité : Contrat, fil d’ariane, gris gris ? Objet à destination des managers, des agents ? Quel usage, quel gouvernance, quels rituels ? A quoi est il aidant, à quel moment, en quoi est il nouveau ?

En Gironde, un dispositif pour mieux mobiliser et valoriser les facilitatrices et facilitateurs :

Avec le Labo un réseau de facilitatrices.teurs s’est formé et organisé et un groupe d’une dizaine d’agents a grossi peu à peu.Ils et elles sont mobilisé.e.s de manière ponctuelle (une demi à une journée) pour venir en appui aux projets. Cependant, l’expérience montre que ce sont souvent les mêmes personnes qui sont mobilisées et ainsi ont l’occasion de monter en compétences. Par ailleurs, si ces mobilisations sont ponctuelles, elles se font souvent en marge du temps de travail, et sans réelle valorisation. Au cas par cas, la posture et le rôle des managers peut se révéler plus ou moins facilitante. Enfin, comment s’assurer que les facilitatrices.teurs sont mobilisés dans de bonnes conditions, avec une bonne compréhension de leur rôle et de leur apport dans le projet ? Avec l’évolution des pratiques, les besoins de la collectivités dans ce domaine sont exponentiels, l’enjeu du test est donc de rendre plus lisible cette fonction afin de la développer.

Il s’agira donc de tester un dispositif de mobilisation visant à sécuriser les expérience de facilitation et un mode de valorisation de ces missions pour la rendre plus appréhendable et désirable auprès des potentiels futurs facilitatrices.teurs. Pour prototyper les objets à tester, deux sessions seront organisées avec 5 à 10 facilitatrices.teurs, quelques managers et des personnes de l’équipe ressources humaines afin de revenir sur les expériences déjà vécues et dessiner collectivement les tests.

En Isère, un dispositif de micro-mobilité inter-institutionel

Le département de l’Isère porte un dispositif d’appui temporaire au projet, qui permet de mettre à disposition un agent au sein d’une autre direction pour une durée jusqu’à deux ans. Dans quelle mesure un tel dispositif pourrait-il être open sourcé pour répondre aux besoins des autres administrations membres de La Piste et permettre des mobilités inter-institutionnelles ? L’intérêt d’un tel dispositif serait de partager des compétences plus ou moins rares entre ces collectivités, de créer de l’inter-connaissance, voire d’enclencher des coopérations. Pour le département de l’Isère, il s’agirait également de profiter de l’opportunité pour travailler sur la mise en récit du dispositif MATP, aujourd’hui encore peu mobilisé, afin que le dispositif soit mieux connu au sein du département Isère comme des autres administrations embarquées.

Afin de mener cette expérimentation, les discussion se sont enclenchées avec la Métropole et avec la Ville de Grenoble. Si le cadre juridique de mise à disposition ne semble pas poser problème, l’enjeu est plutôt de tester le mode de recrutement des agents en mobilité : comment s’écarter de la traditionnelle fiche de poste ou des plateformes de match making pour imaginer un format qui parte du volontariat et des appétences des agents, favorise la relation interpersonnelle et la confiance ?

Journée interpistes (3) : des premières briques vers une transformation managériale et culturelle des collectivités

Nadège Guiraud — Wed, 22 Jun 2022 17:09:18 +0000

Lors de cette journée du 9 juin réunissant toutes les participantes et participants au programme, nous avons invité Olivia Yves, consultante et conférencière, à poser son regard de spécialiste des transformations managériales, culturelles et RH et à apporter une prise de recul sur nos travaux. Voici les réflexions qu’elle nous a livrées :

Les projets en cours d’expérimentation dans le cadre du programme illustrent une nouvelle culture managériale que l’on peut intituler « co-responsable » : développer l’agilité, renforcer l’autonomie et la prise d’initiative, favoriser l’expérimentation, redistribuer autrement le pouvoir d’action au profit de l’intelligence collective, redéfinir le rôle du manager… Ces projets permettent d’initier, ou de conforter, une transformation managériale et culturelle dans les collectivités concernées. Ils constituent en tant que tel des pratiques managériales innovantes.

Qu’est-ce que l’innovation managériale ?

Nous considérons que le management coresponsable est l’innovation managériale.

Il s’agit d’une transformation majeure des pratiques et postures collaboratives entre (et pour) les managers et les collaborateurs, en vue d’évoluer d’une relation “Parent/Enfant” à “Adulte/Adulte”, dans le but de trouver le plus juste équilibre entre épanouissement personnel et performance professionnelle, afin de créer de nouvelles valeurs pour l’organisation, ses collaborateurs et son environnement.

(Source : L’innovation managériale en action, Francis Boyer, avec la collaboration d’Olivia Yves, Éditions Eyrolles 2020)

Ces projets peuvent entraîner un décalage culturel entre cette nouvelle tendance et des cultures bureaucratiques et stratégiques qu’on retrouve encore beaucoup dans les collectivités. C’est une étape. Une évolution managériale ou culturelle passe justement souvent par de petites initiatives prises à l’échelle d’un projet expérimental ou d’un service pour remédier à une problématique concrète et qui ensuite infusent potentiellement au sein de la collectivité.

Surtout, ne pensons pas que l’on ne peut rien changer sans changer l’organisation ! Les pratiques managériales innovantes constituent de nouvelles manières de se regrouper et de travailler en dehors de la répartition des responsabilités institutionnelles. Elles portent sur de nouvelles façons de se réunir, de décider, sur l’expression d’idées ou encore de nouveaux rôles au sein de l’organisation.

Attention cependant, ces transformations prennent du temps, entre 12 et 36 mois. Il s’agira alors d’être patient, de procéder étape par étape, et de ne pas hésiter à révéler et traiter les injonctions paradoxales qui émergeront forcément sur le chemin (exemple : soyez plus agiles (culture coresponsable) et respectez les règles (culture bureaucratique)).

3 pistes à garder en tête dans le cadre de ces expérimentations :

Les valeurs collaboratives, un levier fort de transformation

Ces nouvelles pratiques managériales reposent avant tout sur un nouvel état d’esprit plus que des méthodes. Le levier de mobilisation se situe au niveau identitaire (qui nous voulons être) et sa formalisation s’effectue via des valeurs collaboratives, par exemple la confiance ou encore le partage.

Elles donnent du sens à l’exploration de nouvelles pratiques collaboratives et constituent un excellent outil d’animation d’équipe. Elles peuvent aussi être utilisées pour définir le cadre d’autonomie au sein duquel les agents pourront agir ou prendre des initiatives.

Pour en savoir plus : https://www.innovationmanageriale.com/collaboration-intelligence-collective/le-management-par-les-valeurs-mode-demploi/

Les appétences, un levier d’exploration à tester

Et si on passait du savoir – faire (compétences) à l’aimer – faire (appétences) ? Une appétence est le plaisir provoqué par le traitement d’une activité confiée. Pourquoi ne pas utiliser le concept des appétences, en complémentarité (voire à la place) des compétences pour inciter les agents à se lancer dans les projets du programme ? Cela pourrait constituer un levier pour orienter les agents sur de nouveaux projets dans le cadre de micromobilités ou encore donner envie aux agents de prendre des initiatives, de proposer de nouvelles idées d’actions car elles leur permettent de s’épanouir dans le travail.

Pour en savoir plus : https://www.innovationmanageriale.com/bien-etre-plaisir/de-la-gestion-du-savoir-faire-au-management-de-laimer-faire/

Expérimenter de nouvelles pratiques en se fixant des objectifs d’apprentissage

Aucune des organisations que nous avons rencontrées ou que nous accompagnons ne se sont imposées d’objectifs de performance lorsqu’elles ont décidé d’expérimenter de nouvelles pratiques managériales. Toutes se sont engagées dans ces démarches en se fixant des objectifs d’apprentissage, ce qui leur a permis de s’autoriser à échouer, à commettre des erreurs et d’adapter progressivement leurs nouvelles pratiques managériales.

Et n’oublions pas : Chacun d’entre nous, chaque jour, fait des choix perpétuant la culture bureaucratique dominante. Cela signifie par conséquent que chacun a aussi des opportunités modestes, mais significatives, de travailler différemment, de cocréer une culture organisationnelle différente. Lindsay Cole, fondatrice du laboratoire d’innovation publique de Vancouver

C’est ce que font les porteurs de projets du programme, merci à ces explorateurs de nous partager leur aventure collective !

Journée interpistes (2) : s’inspirer

Nadège Guiraud — Wed, 22 Jun 2022 10:31:45 +0000

Le dernier temps de la journée du 9 juin, qui a réuni toutes les participantes et participants au programme, était consacré à des problématiques transversales aux pistes de travail de Capacités publiques et aux différents tests en cours. Les participant.e.s de chaque groupe étaient invité.e.s à piocher une ressource à lire, une écouter ou visionner parmi celles que nous avions sélectionnées en amont, en lien avec chacune des trois thématique (et qu’on vous partage ci-dessous) :

Il s’agissait ainsi de trouver des inspirations pour …

Mettre en récit ses projets
Évaluer une démarche expérimentale
L’après-test (du test à la mise en oeuvre)

Un temps de partage a ensuite permis à chacun.e de présenter sa ressource, en mettant en lumière ce qu’il ou elle en retenait pour la suite du programme. Difficile de résumer les échanges riches qui ont eu lieu dans chaque groupe, mais en voici un petit medley :

Mettre en récit ses projets

Mettre en récit, mettre en projet … Même si les collectivités manquent d’habitudes en la matière, la mise en récit peut-être un élément déterminant de démarrage d’une démarche, pour mettre en mouvement les individus et les collectifs. Plus généralement, la mise en récit est un projet dans le projet, avec sa stratégie, son calendrier, son management, ses livrables … et son volet ressource humaine. A quand des “chargé.e.s de la mise en récit” au sein de chaque collectivité ?

Quelques ressources inspirantes : Repères sur la mise en récit(s) de vos projets de transitions (CERDD), La capacitation citoyenne. Une année pour partager les pratiques et imaginer une nouvelle approche, Les cahiers de la prospective (Nantes Métropole).

Révéler tous les points de vue. Il faut distinguer la mise en récit (qui repose sur la capacité donnée aux personnes d’être les auteurs de leur vie, et encourage donc la subjectivité) du storytelling (récit dominant, imposé). Le récit peut permettre de redonner de l’estime, de la valeur aux territoires et aux personnes en donnant le point de vue de celles et ceux qui ont moins ou pas la parole (par exemple, en lien avec nos sujets, le point de vue des managé.e.s – pas seulement celui des managers – pour leur permettre de réinvestir subjectivement leur travail, de développer leurs propres normes). Cela suppose de représenter ce qui est important pour soi et pour chacun.e, et de montrer le rapport entre un sujet et son environnement, comme le font notamment les cartes sensibles.

Quelques ressources inspirantes : Raconter la vie, le projet éditorial initié par Pierre Rosanvallon au Seuil; les Cartes subjectives (Grrr Design), des cartes géographiques pour montrer comment le territoire est vécu personnellement et collectivement par des habitant.e.s ; TOPO-LEX, un site contributif pour enquêter sur les réalités matérielles du droit dans ses formes les plus diverses ;

Comment ça se traduit dans Capacités publiques ? Nos participant.e.s repartent animé.e.s du souhait de jouer les reporters et d’aller recueillir le témoignage de leurs collègues “testeur.euse.s” sur le terrain, de les aider à exprimer leur vécu et ainsi à être encore plus acteurs de l’expérience.

Évaluer une démarche expérimentale

Une évaluation, des évaluations … Quand, dans le cadre de l’évaluation d’un service ou d’une politique publique, on s’attachera à questionner son efficience, dans l’évaluation d’un projet expérimental, on cherchera à collecter les enseignements tirés du test, des idées pour l’améliorer, etc. Si l’on peut évaluer en continu et/ou à différentes étapes de test, il est important de donner une fin à l’expérimentation. On pourra ensuite ainsi passer à une nouvelle itération (tester un autre aspect du dispositif, avec un autre service, à une autre échelle, etc.) ou à la mise en place du dispositif de manière pérenne.

Quelques ressources inspirantes : Évaluer les expérimentations : Enjeux et postures de l’évaluateur/rice (Quadrant conseil) ; Le design de l’action publique, vers une hybridation entre culture design et culture de l’évaluation (Quadrant conseil,SDS, 27e Région) ; L’évaluation de l’innovation, un terrain à conquérir (Acteurs publics)

Quelle place donner à l’usager dans l’évaluation ? Plutôt que d’évaluer à postériori, construisons ensemble les indicateurs et évaluons en continu, collectivement, avec les usagers parties prenantes du test. On pourra dans ce sens rendre visible, formaliser, documenter au fil de l’eau les enseignements pour les partager plus largement et recueillir d’autres retours.

Quelques ressources inspirantes : Une Web-série “Evaluer l’expérimentation” qui invite à rencontrer les acteurs de l’innovation, en France et à l’international, dans des domaines variés : innovation urbaine, design, innovation sociale, industrie… Un épisode est dédié à « Évaluer, avec qui ?”

Faire simple ? Et si évaluer ce n’était pas si compliqué ? Et si c’était un processus plus apprenant ? Et si l’enjeu, c’était d’embarquer les agents et les parties prenantes, plus que de produire des métriques très sophistiquées ? Dans notre veille, nous avons identifié plusieurs jeux pour faire redescendre la pression d’un cran !

Quelques ressources : StratEval , un jeu pour élaborer collectivement une stratégie évaluative et ne pas résumer le travail d’évaluation aux outils que l’on déploie, mais d’abord réfléchir à ce que l’on veut faire (Quadrant conseil) ; Evalphobia, on a tous une bonne raison de ne pas évaluer (SDS) pour identifier toutes les bonnes raisons que l’on a de ne pas faire de l’évaluation (…et trouver les leviers à actionner pour permettre la mise en place de ce type de démarche).

Comment poser l’hypothèse de départ ? Finalement, qu’est-ce qu’on évalue? Ce qui différencie une démarche de design d’une autre approche, c’est que l’on va, face à un problème, formuler rapidement une intuition, l’hypothèse d’une réponse, à laquelle on donnera une forme tangible (un objet, un dispositif, etc.) qui fera l’objet du test, puis le façonner par ces boucles de rétroaction. C’est finalement cette hypothèse de départ, dont on va évaluer la validité (est-ce que mon intuition était bonne ?) et l’adéquation (est-ce que le dispositif, l’objet tel que je l’ai imaginé a la bonne ergonomie, correspond au besoin, au contexte, etc…)

L’après-test

Pas de test sans créer le cadre de l’après-test ! Si l’objectif est de développer la ou les solutions retenues, dans ce cas il faut commencer à répondre à certaines questions dès en amont : comment créer un cadre de confiance le plus tôt possible entre les participant.e.s ? Comment mettre en place un processus itératif qui permette aux participant.e.s de faire progressivement évoluer leurs représentations et donc leurs positions ? Quelles sont toutes les choses à faire concrètement pour créer de l’adhésion autour du projet : documentation, ambassadeurs, suivi du projet, etc. ?

Quelques ressources inspirantes : Dans “Le Lab des Labs”, Pérenniser et se renouveler (p.70-71), ou Comment travailler la viabilité d’un concept innovant (page 73 de “Adoptez l’esprit Proofmaking”)

Les valeurs au cœur de l’après-test… De nombreux projets échouent pour avoir surestimé la question des compétences – certes essentielle – mais sous-estimé l’importance de la vision et des valeurs qui les fondent. Comment sortir du flou ou de l’innovation-washing et expliciter la vision sincère qui sous-tend un projet ? Comment trouver le porteur de projet qui va prendre soin de cette vision ? Comment réussir une transmission, sans nuire à l’âme d’un projet mais sans la figer pour autant ? Des expériences de “portage en relais” à Mulhouse ou d’autres menées en Loire-Atlantique fournissent quelques pistes.

Quelques ressources inspirantes : le “portage en relais” dans la lutte contre le jet de mégots à Mulhouse, passer à l’échelle sans normaliser en Loire-Atlantique…

Il faut trouver le bon rythme et la bonne méthode… Il n’y a pas de réponse unique. En fonction des contextes, il existe de nombreuses façons de penser le développement d’un projet (par exemple l’essaimage vertical vs l’essaimage horizontal), ou encore de penser les étapes d’un développement, anticiper sur les versions successives (V0, V1, V2, etc). Les acteurs de l’innovation, notamment, ont tiré de leurs expériences de nombreux conseils et astuces. Utilisons-les !

Quelques ressources inspirantes : des conseils pratiques pour choisir la bonne façon d’essaimer, par l’ANSA, et par l’AVISE, également ici.

Journée interpistes (1) : s’entraider pour booster les tests

Nadège Guiraud — Wed, 22 Jun 2022 09:08:55 +0000

Lors de la journée “interpistes” qui a réuni toutes les participantes et participants au programme le 9 juin dernier au lieu de la transformation publique à Paris, nous avons organisé un temps de co-développement autour de trois difficultés concrètes rencontrées dans la préparation ou conduite des tests.

Comment assurer les conditions de sécurité pour le test ?

Ce n’est pas toujours évident de convaincre managers comme agents de la plus-value de participer à un test. Pourtant, par souci de représentativité et pour engendrer un mouvement collectif au sein de la collectivité, nos testeur.ses souhaitent souvent embarquer avec eux les moins convaincus ou les moins familiers de la culture de l’expérimentation. Mais comment dépasser le paradoxe temporel de l’espace-temps rapide et contraint du test, peu approprié à la diffusion d’une nouvelle culture dans l’organisation à moyen voire long terme ? Choisir les bons partenaires, c’est aussi une des conditions pour une expérimentation réussie, puis pour son essaimage auprès d’un public plus large.

Ce que l’on retient de ce temps de codev :

Les allié.es de nos allié.es seront aussi nos allié.es. Effectuer une expérimentation dans de bonnes conditions c’est aussi accepter de jouer avec celles et ceux qui en ont envie, afin de coïncider avec la temporalité du test.
Il est nécessaire de capitaliser sur les réussites afin de proposer un récit attractif du projet ou du dispositif, et de faciliter son essaimage. Dans le top 3 des meilleurs moyens de diffuser une expérimentation on retrouve en effet … le bouche à oreilles. Faire comprendre et convaincre cela passe aussi par des exemples concrets dans lesquels peuvent se projeter agents et managers.
Expérimenter ne veut pas dire s’abstenir d’un soutien institutionnel. Un moyen de sécuriser une expérimentation et de faciliter sa diffusion au sein de la collectivité est de lui assurer un portage institutionnel et de lui trouver un atterrissage dans un cadre commun, un des axes du projet d’administration par exemple (transversalité, solidarités territoriales, etc.).

Comment mobiliser les agents ?

Comment embarquer les agents, de toutes catégories, dans les tests ? Comment bâtir un cadre de sécurité pour engager, une perspective partagée pour expérimenter, mais aussi faire vocabulaire commun ? Donner envie, c’est aussi penser le protocole et les objectifs du test en fonction des personnes à embarquer. Bref, ce sujet correspond au passage au réel du test. Quelques enseignements de nos échanges :

Clarifier collectivement les objectifs du test, pour l’équipe qui pilote l’expérimentation et pour le(s) agent(s) qui participent à l’expérimentation. Ne pas hésiter également à être transparent sur le cadre de l’expérimentation : l’expérimentation est bornée dans le temps, on teste une idée, un dispositif, avant tout pour en tirer des enseignements et pour l’améliorer (quitte à l’abandonner si on s’aperçoit qu’il ne correspond pas), pas pour le pérenniser tel quel.
Poser un cadre sécurisant pour les agents qui s’impliquent : donner les conditions très pratiques de cette mobilisation, sensibiliser les managers pour que les agents aient par exemple du temps dédié (quitte à les libérer d’autres tâches), s’assurer du portage de l’expérimentation, qu’elle sera évaluée, qu’elle aura des suites et/ou s’inscrit un contexte plus large,
… Mais ne pas figer les choses : si c’est une bonne idée d’embarquer les managers et la DG, il faut aussi préserver la souplesse et l’agilité du test : “moins c’est écrit, plus j’ai de souplesse”…
Impliquer les agents dans la conception du test par exemple en les embarquant et en les outillant pour une immersion qui permette de mieux comprendre leur contexte, leur métier, d’identifier leurs attentes réelles vis à vis du test, de faire vocabulaire commun. Cette enquête pourra même aboutir à une production collective, voire une “œuvre” participative, qui permettra de valoriser et partager le travail commun.
Organiser des temps conviviaux pour donner envie et créer de la confiance.
Poser les bons critères de succès du test, qui ne doivent pas être trop larges (Pour tirer quels enseignements ? Pour mobiliser quels types d’agents ? etc.) et organiser une évaluation collective du test.
Anticiper les risques de non mise en oeuvre, se réserver la possibilité de ne pas faire le test si les bonnes conditions ne sont pas réunies.

Comment assurer l’autonomie des équipes suite au test ?

Lorsqu’on pilote un test (tout comme lorsqu’on accompagne une équipe quand on est consultant.e interne en organisation par exemple) se pose inévitablement les questions : jusqu’où dois-je aller ? quand dois-je m’arrêter et comment terminer le test (ou l’accompagnement) ? Comment passer le relais et “responsabiliser” l’équipe testeuse sur la mise en oeuvre en autonomie ?

On retient plusieurs éléments de réponse et points d’attention :

l’importance de poser un cadre dès en amont avec la ou le manager, en lui laissant la possibilité de ne pas engager son équipe dans le test si ce cadre ne lui convient pas.
être très clair sur le moment où l’on se retirera et sur les suites possibles qui pourraient être envisagées (par exemple que les RH viennent en appui du service pour la mise en oeuvre du projet, ou que le service se fasse accompagner par un tiers – formateur, consultant externe …).
repérer et sensibiliser en amont les possibles allié.es/relais pour la suite, y compris au sein de l’équipe testeuse (pas forcément, la.le manager, mais une personne particulièrement motivée à qui l’on confierait un rôle plus impliquant dans le test).
pendant les tests, ne pas trop “chouchouter” les équipes, laisser la place à l’imprévu et à ce qui va se jouer entre les personnes, pour ne pas leur donner l’impression qu’elles ne pourraient pas faire seules (sans notre expertise et notre accompagnement).
favoriser une autonomisation progressive de l’équipe/des équipes testeuses, par exemple en espaçant les temps d’accompagnement, en changeant de posture dans les réunions (en passant progressivement de pilote à témoin extérieur), en constituant et animant, à l’issue du test, un groupe de pairs pendant une période déterminée (avec une date de fin !).

Enfin, on doit noter des enjeux et questionnements récurrents et se croisant entre les trois groupes de codév :

La communication sur le projet : si les projets s’inspirent de concepts tels que l’holacratie, le vocabulaire utilisé doit être plus simple et accessible pour favoriser la compréhension et l’envie de participer.
Le manque de de collaboration avec les RH, alors que les projets touchent aux RH et au management, ce qui questionne la suite donnée à l’expérimentation !
L’importance de se donner un état d’esprit différent sur ces tests : s’accorder le droit d’essayer, de se planter et d’ajuster.
Se rappeler quelques fondamentaux de la conduite du changement :
- Mobiliser les allié.es sur les projets, et ensuite cela infusera grâce à leurs retours (ambassadeurs)
- Tout changement culturel / managérial prend 2/3 ans. Ne pas vouloir aller trop vite
- Essayer de comprendre plutôt que de convaincre

Expériences de micro-mobilités … une session pour s’inspirer

Sylvine Bois-Choussy — Wed, 06 Apr 2022 05:37:53 +0000

Notre seconde session de travail sur le thème des micro-mobilités proposait d’explorer diverses expériences existantes pour en tirer des enseignements et idées. Nous avons donc invité Etienne Chevalier (Département de l’Isère), Elsa Chaucesse (Pro Bono Lab) et Marine Parent (Oyena) pour partager leurs retours d’expériences.

Une mission d’appui temporaire pour muscler les projets et sortir des silos

Un.e chef.fe de service éducation venu.e en appui de l’équipe DSP pour la rénovation du petit train de la Mûre, un.e agent à l’animation de la hotline pour familles en difficultés pendant le confinement sur 40% de son temps… Le département de l’Isère a mis en place en 2018 un principe de mission d’appui temporaire aux projets (MATP), dont Etienne Chevalier, Directeur adjoint performance et modernisation du service au public, chef du service com’ interne et innovation compte 34 expériences aujourd’hui.

Le nom du dispositif en résume bien les principes : une mission clairement définie, une situation d’appui – qui consiste à seconder quelqu’un, temporaire – c’est à dire plafonnée à 40% et limitée dans le temps, mobilisé sur un projet – c’est à dire avec un chef de projet déjà en place. En filigrane, il s’agit de décloisonner les compétences en permettant à des agents de mettre à profit leurs compétences au service d’autres projets et collègues, de rapprocher les regards et expériences… et de sortir du fonctionnement en « mondes parallèles ». Si la MATP est ouverte à tous.tes, ces missions sont encore relativement concentrées sur certaines directions: 7 sur 30 ont accepté de « laisser partir » un agent et 11 ont accueilli une MATP.

En pratique, le dispositif est coordonné par la direction de la performance et de la modernisation, et la DGS signe et valide les fiches de mission. Si des offres sont publiées, la moitié des mobilités relèvent plutôt du gré à gré: une direction repère un agent en particulier, lui présente la mission, et recueille son accord. Les missions nécessitent tout de même pas mal d’organisation en termes de temps de travail pour l’agent. affectations. La DRH est en soutien du dispositif, qui est identifié parmi l’ensemble de l’offre de service interne dédiée aux affectations temporaires plus classiques (interim, renfort,…).

Parmi les points de vigilance soulevés : le niveau d’expertise requis et la clarté de l’intention : les mobilités qui n’ont pas été menées à leur terme requéraient quelques fois une expertise trop élevée, ou relevaient d’une déviance du dispositif, les équipes recherchant plus du renfort structurel qu’une mission réellement liée à un projet .

Dans les perspectives d’évolution, Etienne souligne l’intérêt de mieux capitaliser sur l’expérience et les retours des agents en termes d’effets individuels et collectifs, en termes de sentiment d’appartenance par exemple, et de le rendre mieux accessible et mieux connu, au-delà du bouche à oreilles. Il n’y a pas également de reconnaissance dans les évaluations annuelles par exemple, la GRH n’étant pas directement impliquée.

Le mécénat de compétences en entreprises, pour fédérer sur des valeurs communes et polir la ‘marque employeur’

Elsa Chaucesse travaille pour Pro Bono Lab, dont une des missions est d’accompagner des entreprises dans la mise en œuvre de programmes de mécénat de compétences. Elle a mené récemment une enquête auprès d’une dizaine de collectivités qui s’intéressent à ce type de dispositifs (les entretiens sont disponibles sur le site). L’expérimentation du mécénat de compétence est en effet rendue possible par la loi 3DS. Les entreprises développent ce type de dispositif, qui permet de détacher un.e salarié.e/agent pour une mission d’intérêt général, depuis une quinzaine d’années ; souvent gérés par une fondation d’entreprise, un service RSE ou RH, ils visent à fédérer les collaborateurs autour de valeurs, à contribuer au développement d’une marque employeur, etc. Les compétences mobilisées sont principalement de l’ordre de fonctions transverses, aisément transférables : stratégie d’organisation, communication, marketing, ressources humaines, etc., et quelques fois outillées par des plateformes. Ils prennent la forme de mobilités courtes et ponctuelles (qq jours / an), ou plus longues (de 1 semaine à 3 ou 4 mois) dans le cadre de dispositifs spécifiques (on boarding, fin de carrière, haut potentiel, etc.).

Les retours d’expérience et conseils :

Construire ce type de dispositif avec un large spectre de personnes au sein de l’organisation, pour que les collaborateurs s’en emparent.

Partir du volontariat des agents : il est probable que tout le monde n’ait pas envie de s’engager, il est important que la valorisation de ce type de dispositifs ne crée pas d’injonction, ne mette de côté certaines personnes ou incite celles.ceux qui ne souhaitent pas s’engager à le faire.

Bien cadrer les missions, au risque que la rencontre ne se fasse mal ou que ce soit déceptif ;

Porter attention à la relation inter-personnelle, en organisant une rencontre en amont afin que les personnes soient en phase ; en sensibilisant le collaborateur à son terrain de mécénat (on ne propose pas à une association les mêmes solutions qu’à une entreprise.)

Faire système, avec un relais/tiers référent, un suivi du collaborateur engagé dans le mécénat de compétences, etc.

Missions courtes pour cadres en fin de carrière et bourses à mission dans les cabinets de conseil… quand la réussite repose sur l’humain.

Marine Parent, fondatrice d’Oyena, cabinet spécialisé dans l’accompagnement des transformations humaines des organisations et la conduite du changement termine le tour de piste en proposant des retours d’expérience de différentes pratiques observées chez leurs clients ou ailleurs.

Premier exemple, les missions courtes pour les cadres en fin de carrière, par exemple au sein de la CAF de Pau qui a mobilisé l’expertise de personnes proches de la retraite pour appuyer la mise en place de démarches usagers, ou au Ministère des Affaires Étrangères, qui organise des missions/immersions pour permettre aux agents en poste pendant longtemps à l’international de reconstruire un réseau à leur retour en France.

Parmi les retours d’expérience et les conseils:

Le besoin de coordination très fort de la part des RH afin d’identifier les personnes disponibles et de les suivre en amont et aval, ce qui leur permet de sortir de leur rôle de gestionnaire, de se positionner en ressource/valeur ajoutée

L’importance de la dimension humaine, qui prime sur la standardisation des compétences : dans la mesure où les missions à pourvoir ne sont pas connues à l’avance, il vaut donc mieux vaut passer de l’énergie à faire se rencontrer les personnes qu’à construire des référentiels de compétences.

Garder un point d’attention sur la charge de travail

Autre exemple, les bourses à missions, qui, dans les gros cabinets de conseil permettent à des collaborateurs, entre deux missions, d’apporter leur aide à leurs collègues surchargés. Une plateforme permet d’identifier les besoins et de se positionner. Sur le papier, un bon outil de développement de compétences (juridique, rh), qui de plus contribue à dé-siloter l’organisation et à créer un sentiment d’appartenance… Mais dans la réalité, il a peu mobilisé.

Parmi les retours d’expérience et les conseils:

Le besoin d’accompagnement à la prise en main d’un outil, qui ici est apparu trop technique ;

Là aussi, privilégier la conversation et la relation inter-personnelle. Les collaborateurs ont eu du mal à déclarer leurs compétences sur la plateforme et à identifier dans quelle mesure celles-ci sont transposables. Une discussion à bâton rompu pour présenter une mission, aurait probablement sur ce plan mieux fonctionné.

Clarifier la finalité du dispositif (entraide… ou contrôle ?) : Le dispositif permettait aux collaborateurs de se positionner auprès d’un autre service sans faire valider par le manager, qui pouvait ressentir une crainte par rapport à l’image renvoyé de son service (tiens, ici il y a beaucoup de collaborateurs régulièrement disponibles, un besoin d’aide systématique, etc.)

Ce que l’on retient : souplesse, accompagnement, gestion en commun…

Au delà des conseils glanés au fil des intervention, on retient aussi quelques principes qui peuvent guider nos futurs tests :

Privilégier une approche ‘sur-mesure’, souple, plutôt que des dispositifs posant un cadre trop lourd (quitte à assumer le côté borderline, même si les questions juridiques demeurent présentes…)

Prendre en compte l’accompagnement nécessaire pour identifier des compétences en amont, mettre en relation, qui demande du temps et de l’implication (et ne peut pas se remplacer par des outils type plateformes) mais renouvelle aussi les fonction de gestion des ressources humaines

Approcher le temps de travail comme un commun : les dispositifs que nous avons partagés et explorés cherchent tous à trouver la bonne adéquation entre des situations d’agents, choisies ou subies, et les besoins et projets du côté des organisations. Peut être faut-il inventer des modes de gestion et de régulation qui s’inspirent des communs pour sortir d’une approche par le contrôle.

De quelle manière tout ceci inspirera-t-il nos tests ? C’est au menu de la prochaine session !

Micro-mobilité professionnelle en administration : affutons nos boussoles !

Sylvine Bois-Choussy — Fri, 25 Feb 2022 15:36:40 +0000

C’est parti, le 20 janvier dernier, le premier atelier collectif a réuni les collectivités complices prêtes à en découdre avec le sujet des micro-mobilités professionnelles : la Communauté Urbaine de Dunkerque, la Région Centre Val de Loire, le Département de la Gironde, le Département de l’Isère et le CCAS de Grenoble, ainsi que nos ami.e.s de l’ANACT … Chacun.e a pu déjà tester des dispositifs plus ou moins bricolés autour de cette notion de micro-mobilité, et c’est normal puisque c’est bien une originalité du statut de fonctionnaire de la fonction publique : un.e agent.e est titulaire de son grade mais pas de son poste et peut en théorie être redéployé.e en fonction des besoins. Et pourtant en pratique ce n’est pas si simple ! Les échanges ont permis d’identifier des difficultés et des enjeux qui seront le point de départ du groupe pour aller vers des dispositifs à tester permettant aux collectivités de recourir à la mobilité des agents dans un cadre connu, partagé et sécurisé. Le point de départ de cette piste, c’est le changement d’affectation de nombreux.ses agent.e.s qui, pendant le premier confinement, ont rempli d’autres missions que les leurs pour répondre à l’urgence, que ce soit au sein de leur administration, au service d’autres organisations publiques ou auprès d’autres acteurs du territoire : personnels des crèches redéployés dans les EHPAD, mobilisation d’agent.e.s volontaires pour confectionner et distribuer des masques, agent.e.s mis à disposition d’association pour venir en appui à des distributions alimentaires, cuisiniers des lycées qui apportent leur aide à leurs collègues de la maintenance pour rénover des salles de classe, etc. Ces réaffectations ont été vécues diversement suivant les situations : organisées sur la base du volontariat ou plus ou moins subies, redonnant du sens et de l’utilité ou perçues comme débordant le cadre de la fiche de poste ou des souhaits des personnes, etc. Si cette pratique de micro-mobilité professionnelle nous a semblé intéressante à creuser, c’est notamment qu’elle fait la démonstration, au sein des administrations, d’une capacité individuelle et collective à la polyvalence et à l’adaptation… Dans quelle mesure celle-ci peut-elle être source de réinvention des fonctions de gestion des ressources humaines, permettre de mieux répondre aux crises latentes ou ponctuelles, faciliter des formes de complémentarités entre services, administrations ou organisations d’un même territoire, ou encore être vectrice de sens et de développement professionnel pour les agent.e.s ? Pour cette première session, nous sommes repartis d’anecdotes et de faits tangibles collectées par chacun.e pour élargir le paysage et illustrer la variété des situations dans lesquelles des micro-mobilités s’activent au sein d’administrations publiques. Au-delà de la nécessité de répondre à une crise telle que cela a été le cas au printemps 2020, elles renvoient à diverses nécessités :

Mobiliser les ressources humaines disponibles au plus près des besoins, pallier les restrictions budgétaires et les difficultés de recrutement, en mobilisant des agent.e.s volontaires sur du renfort ponctuel auprès d’un service, par exemple pour la mise à jour de fichiers de données dans un délais contraint (Région Centre Val de Loire) ou même en structurant une mission temporaire d’appui au projet (Département de l’Isère) ;
Tester de nouvelles modalités d’action, préfigurer un projet, pourvoir à des besoins latents, avec par exemple l’expérimentation d’une fonction de couturière mutualisée pour réparer le linge des crèches d’une même commune (Ville de Montreuil) ;
Développer des solidarités inter-administrations, par exemple par la mise à disposition d’un.e cadre par une communauté d’agglomération auprès d’une commune de l’agglomération pour combler la vacance temporaire d’un poste de DGS (Communauté urbaine de Dunkerque), ou encore le prêt ponctuel de compétences spécifiques telles que celles d’ingénieurs thermiciens par une métropole à des communes du territoire disposant de moins d’ingénierie (Métropole de Toulouse) ;
Soutenir l’action d’intérêt général d’acteurs du territoire, par exemple en organisant des formes de mécénat de compétences ponctuel ou régulier auprès d’associations locales (Département de Seine-Saint-Denis) ;
Aider les agent.e.s à développer de nouvelles compétences, préparer des évolutions professionnelles, en leur permettant de découvrir d’autres postes, de mettre en œuvre des compétences “cachées” ou en tous cas non utilisées dans leur poste habituel, de nourrir des appétences personnelles ;
Venir agir sur des situations difficiles – agent.e.s sans affectation, situations professionnelles conflictuelles, etc.

Ces micro-mobilités sont perçues comme vertueuses, à la fois pour les administrations et pour les personnes qui y participent, et se situent à la jonction entre les besoins de l’organisation et les affinités et envies individuelles : elles permettent d’apporter du sens collectif, une bouffée d’oxygène à l’échelle des personnes, de gagner en réactivité et en polyvalence, de valoriser les compétences internes, etc. Pour les organiser, les administrations bricolent cependant souvent avec les cadres juridiques et organisationnels existants, voire s’en affranchissent au moins partiellement pour répondre au mieux aux besoins : convention de mise à disposition, lettre de mission, convention d’assistance exceptionnelle, autorisation spéciale d’absence, contrat de réciprocité, agent.e.s mutualisé.e.s, etc. Si la plupart des participant.e.s ont déjà, au sein de leurs administrations, expérimenté diverses formes de micro-mobilités, l’enjeu est pour eux de capitaliser sur ces expériences, de les rendre plus visibles et de les développer.

Comment mieux outiller ces micro-mobilités ? Peut-on par exemple décrypter les dispositifs mobilisables suivant les situations et les finalités auxquelles répondent les micro-mobilités, voire les mettre en perspective avec les évolutions réglementaires qui seraient nécessaires ? Imaginer un code éthique de la micro-mobilité, qui permettrait de construire un cadre de confiance, d’en clarifier les finalités, de poser les conditions pour qu’elle soit bien vécue par les agent.e.s, les manager.euse.s, les services, de souligner les points de vigilances, les alternatives, … ? etc. ;

De quelle manière font-elles évoluer la gestion des ressources humaines ? Faudrait-il imaginer par exemple une fonction de détection des compétences secondaires comme des appétences des agent.e.s, de repérage des besoins exprimés ou des potentiels latents de l’organisation ? Comment mieux coordonner les micro-mobilités, rendre plus lisible le recrutement d’agent.e.s volontaires, appuyer les manager.euse.s dans l’accompagnement d’agent.e.s ré-affecté.e.s ? Quelle valorisation de la participation à ce type de dispositifs dans les parcours des agent.e.s ou encore dans la ‘marque employeur’ de la collectivité, en interne et en externe ? ;

Comment rendre plus visibles et désirables ces dispositifs ? Il s’agirait par exemple de documenter, d’incarner, de mettre en récit les pratiques de micro-mobilité, mais aussi de clarifier leurs finalités afin qu’elles soient plus facilement mobilisables au sein des administrations ;

Comment, enfin, passer d’une pratique ponctuelle de renfort à un service, organisé de gré à gré, à des micro-mobilités mobilisables plus largement au sein de l’administration ? Imaginerait-t-on le développement d’agent.e.s volants inter-administrations, des formes de solidarité qui iraient du micro-don au jumelage inter-services, un quota de jours pour chaque agent.e à mettre à disposition d’un autre service /administration / organisation du territoire ?

La suite à la prochaine session, qui permettra de glaner un peu d’inspiration, et de préciser les pistes de tests !