Nous avons décidé de rouvrir la porte et de tester une nouvelle manière (plus collective que ce que nous avions pu faire dans des programmes plus anciens) de suivre nos impacts, de mieux les documenter et (on l’espère !) de progresser dans nos futurs programmes. Nous avons donc rassemblé le groupe d’expérimentatrices de Capacités Publiques qui avaient pris part au test « Management de la subsidiarité » (mettre les liens). Elles ont joué le jeu de se raconter l’après et d’enrichir nos enseignements.  Sur quoi nous étions-nous quitté ? Qu’en ont-elles retenu sur le fond comme sur la méthode ? Devrions-nous aller collectivement plus loin et comment ? On le découvre par le menu ci-dessous.

Flash-back

A Cergy-Pontoise, Capacités publiques avait permis d’expérimenter avec le service gestion administrative et statutaire de la direction des ressources humaines un processus de formalisation des « champs de subsidiarité » prenant la forme de trois courts ateliers collectifs pour définir et engager le test de nouvelles pratiques entre les agent.e.s gestionnaires, la responsable de service, la directrice et la DGA. Ces pratiques concernaient notamment la rédaction et la signature de courriers, d’attestations et de certificats professionnels. Les principaux objectifs recherchés par l’équipe testeuse et les manager.euse.s étaient de réduire les allers-retours chronophages et d’optimiser et de simplifier les process administratifs.

A l’issue du programme, capitalisant sur les premiers effets bénéfiques, l’expérimentation, inscrite dans le cadre du projet d’administration territorial et présentée en codir et codir élargi, a été proposée à l’échelle d’autres directions. Une 2e itération a ainsi eu lieu avec le service patrimoine et végétal arboré de la DGA écologie cadre de vie, puis une 3e avec la direction du développement économique. Au-delà du bénéfice reconnu par tous de créer un espace de dialogue rassemblant les équipes, chaque nouvelle itération a apporté des enseignements nouveaux : au service patrimoine et végétal arboré, par exemple, les agents ont ainsi pris conscience de la responsabilité de chacun.e pour une meilleure gestion de l’eau. Au sein de la direction du développement économique, composé de chef.fe.s de projets déjà très autonomes, c’est le besoin d’une clarification du positionnement des élu.e.s et la question du travail transversal avec les autres directions qui ont surtout émergé.

A Lyon, l’expérimentation a consisté à co-produire et tester des modalités de form’action autour d’un nouveau mode de management visant à accroître l’autonomie des encadrant.e.s en cohérence avec leurs responsabilités. Deux terrains d’expérimentation avaient été choisis, pour favoriser une lecture croisée et partir de situations vécues par les manager.euse.s : le groupe de direction générale et une équipe territoriale de la direction de l’éducation. Quatre modules « faits maison » ont finalement pu être testés au 1er semestre 2023 : une séance de « fast co-développement » entre manager.euse.s autour d’une situation de prise de risque ; un pecha-kucha pour créer une culture commune du management au sein de la collectivité ; une session de théâtre-forum pour « développer la culture du risque » ; la conception en mode « sprint » et le test d’un jeu collaboratif pour « prendre de vraies décisions ».

Un bilan a été fait à l’issue de chaque test pour vérifier la pertinence du format et voir comment l’adapter le cas échéant. La démarche sur la subsidiarité s’est poursuivie à la direction de l’éducation, puisqu’elle a été élargie aux deux autres territoires. Elle a aussi eu un effet pédagogique et de mise à l’agenda de la direction générale, et si la mission conseil accompagnement transformation est peu sollicitée à cet endroit, le concept a été repris (et bénéficie d’une compréhension partagée) dans certaines discussions depuis. Les expérimentations ont également eu des suites spontanées et pas toujours recherchées, qui témoignent plus d’une appropriation des outils/formats que du sujet de la subsidiarité : le théâtre forum sur la culture du risque a été reproduit ailleurs, des sessions du jeu « délégation poker » ont été intégrées à la saison managériale et le format du pecha kucha est désormais régulièrement utilisé dans des réunions.

Enfin, si l’approche d’ingénierie de formation inversée et expérimentale n’a pas (encore ?) infusé dans le système de formation de la Ville, elle a inspiré l’esprit et les formats de la saison managériale (« apprendre en faisant », à partir d’irritants/vécu des directions et à travers des ateliers pratiques, des mises en situation et le test d’outils).

A Grenoble (Ville et Métropole), l’objectif de l’expérimentation était de faire découvrir et tester une méthode de gouvernance partagée, l’holacratie, à des équipes pour clarifier qui fait quoi, valoriser le travail réel et encourager la prise d’initiative et la créativité des agent.e.s dans un cadre sécurisé, où tout est “explicite”. Le storyboard d’un parcours d’initiation, partant d’un diagnostic des besoins de chaque équipe, avec des étapes à franchir et des choix d’options possibles (« cartographie des rôles » ou « réunion de triage »), avait été conçu. Les échanges avec les services approchés pour les tests avaient toutefois révélé que leurs besoins ne correspondaient pas au parcours imaginé, et qu’un accompagnement « sur-mesure » devait être envisagé.

Depuis, la Métropole a passé un accord-cadre avec un organisme de coaching et formation en holacratie, une soixantaine de personnes ont déjà été formées (des manager.euse.s qui souhaitent adopter cette méthode avec leur équipe et des scribes et facilitateur.rice.s au sein des équipes) et quatre conférences de sensibilisation ont été organisées. Au total 130 personnes travaillent aujourd’hui dans une équipe qui fonctionne en holacratie (six services et deux directions). L’émulation collective est réelle, la tache est conséquente pour la chargée de mission qui pilote la démarche et accompagne les premiers pas des équipes en holacratie… Une évaluation conduite en interne est programmée pour les prochains mois, pour mieux comprendre ce que cette transformation a généré dans les équipes expérimentatrices : affaire à suivre donc pour savoir si l’objectif, notamment de clarification des niveaux de délégation, est atteint.

La Ville de Caluire-et-Cuire n’avait pas participé au groupe « Management de la subsidiarité » dans le cadre de Capacités publiques, mais avait partagé son expérience inspirante du sujet (la subsidiarité est inscrite dans le projet d’administration depuis 2021, avec un portage très fort de la Direction générale) auprès des autres collectivités. Après avoir fait travailler les cadres, puis l’ensemble des équipes en 2022 pour qu’elles s’approprient le concept, l’arrivée d’une nouvelle directrice générale a ouvert une période de « droit d’inventaire » et d’évaluation globale du projet d’administration. La décision a été prise d’aller plus loin sur la subsidiarité à travers un pilotage moins centralisé et une diffusion plus forte dans les services.

Obstacles et chemins de traverse pour déployer une démarche d’innovation dans le temps

A Cergy-Pontoise, une question se pose aujourd’hui : comment pérenniser une telle démarche d’innovation managériale ? Le déploiement initialement envisagé s’appuyait sur un pool de facilitateurs.rice.s du service emploi-formation. A terme, l’attention est portée sur la mémoire de la démarche et la transmission de la méthode expérimentée qui repose sur des ressources très sollicitées en parallèle, dans un contexte d’enjeux de recrutement et RH élevés.

A Lyon, la diffusion et l’appropriation de la démarche ont été favorisées par l’implication de la direction générale et de l’écosystème interne de la transformation publique (« effet réseau » d’accélération), mais aussi par les fonctions des deux pilotes de l’expérimentation (consultante interne en organisation pour l’une, responsable de la Mission management pour l’autre) et leur participation à des groupes de travail transversaux.

A Caluire, sans engager de nouveaux programmes, la subsidiarité perdure dans l’offre de formation et à travers quelques actions visant à alléger et simplifier des processus et circuits de validation.

L’épineuse question de l’évaluation

A Cergy-Pontoise, chaque test devait faire l’objet d’une évaluation à six puis à huit mois, qui n’a été menée que partiellement, car rendue difficile du fait des mobilités. L’évolution des équipes a obéré le suivi de l’évaluation finale. L’évaluation de l’ensemble de la démarche par un cabinet extérieur a également été envisagée, mais les financements manquent pour l’instant. La Métropole de Grenoble partage la même difficulté : le souhait d’évaluer ses expérimentations et les effets produit par la diffusion de l’holacratie sur les équipes et l’administration se heurte à des freins budgétaires. De son côté, la Ville pourrait accueillir prochainement une thèse cifre sur le sujet. A Caluire, la méthodologie d’évaluation de la démarche est restée assez simple (rapport d’étonnement des nouveaux venus, analyse de la production des services …). Les outils de communication, de planification développés à la demande des équipes pour travailler en subsidiarité sont également des indicateurs de changement à mieux prendre en compte.

Outre la question des moyens financiers et humains, celle du rapport au temps est centrale : transformer les administrations, leur organisation et leur culture de travail prend du temps, et reste difficile à objectiver à un instant T. Alors, comment répondre à la demande d’un.e élu.e de mesurer l’impact d’un projet d’administration ? Comment montrer qu’on sert à quelque chose ? Les focus groupes et baromètres restent insuffisants et prennent peu en compte le temps nécessaire à la transformation. Et si évaluation il y a, que (et comment) doit-elle montrer : qu’on travaille différemment ? Qu’il y a plus de coopération ? Comment produire nos propres indicateurs, qui ne se réduiraient pas aux critères de performance standardisés qui alimentent le fonctionnaire bashing ? Quels seraient les indicateurs alternatifs de la transfo ? (pour la subsidiarité, la confiance dans son N+1 par exemple …)

Comment évaluer des expériences à petite échelle, difficiles à généraliser et dont les retours sont très liés à la subjectivité des agents qu’on interroge ? A l’inverse, pour les démarches globales et lourdes comme un projet d’administration, ne faudrait-il pas privilégier des évaluations sur des points précis, significatifs même s’ils sont d’ampleurs diverses (des « carottages ») ?

La Métropole de Grenoble partage quelques bonnes pratiques en matière d’évaluation : la comparaison avant/après des indicateurs choisis par les équipes accompagnées (correspondant à leurs espoirs très concrets en adoptant ce nouveau mode d’organisation, par exemple passer moins de temps en réunion ou mieux gérer les absences). La réalisation d’un arbre des objectifs permet également de donner à voir les impacts immédiats et parfois inattendus d’une action (par exemple, ici, la plus grande facilité à recruter de nouvelles personnes pour les équipes concernées).

Une bonne manière de rappeler que la subsidiarité, comme toutes les transformations organisationnelles et managériales, n’est pas une fin en soi, mais une réponse à des besoins et objectifs initiaux et variables. Et de ne pas faire des directions/missions qui en ont la charge les variables d’ajustement en cas de disette budgétaire …

Et nous, qu’avons-nous appris ?

Côté 27e Région, on en tire quelques enseignements et envies pour mieux suivre les effets produits par nos programmes une fois qu’ils sont finis :

• Continuer à jouer collectif même après la fin du programme, en proposant des temps de partage comme celui-ci, qui donnent du poids et de la réassurance aux équipes (qui se retrouvent parfois trop seules pour porter une démarche d’innovation dans la durée)
• Muscler et diversifier la manière dont on documente avec les équipes pour aider à faire vivre ces démarches et en garder la mémoire (produire des outils / des formats qui « restent »)
• Participer à une évaluation « carottage » en mobilisant plusieurs collectivités pour le faire de manière croisée

En 2020, La 27e Région, les agences Vraiment Vraiment et Partie Prenante et un groupe de collectivités territoriales partenaires, avec  l’appui de la Délégation Interministérielle de la Transformation Publique (DITP), ont mené une enquête collaborative sur les transformations publiques par temps de crise, Réflexes Publics. En effet, la crise sanitaire a produit une mise en tension des administrations publiques, confrontées à la nécessité d’assurer la continuité des services publics dans un contexte inédit, comme elle a constitué un “formidable” accélérateur d’innovations organisationnelles.

Les constats révélés par cette enquête ont permis de tirer des grandes orientations et des pistes prospectives prenant leur source dans ces innovations spontanées. Ces pistes sont autant de leviers d’action pour que la transformation publique puisse utilement révéler et renforcer la capacité des personnes, des organisations et des territoires à réagir, rebondir, réduire l’impact des crises, mais aussi pour pérenniser ces innovations quand elles ont permis d’améliorer les conditions de travail et la qualité du service public, dans une logique directement inspirée de l’innovation ouverte.

Portage d’initiatives spontanées, micro-mobilité professionnelle, management de la subsidiarité : penser et tester de nouvelles formes d’organisation et de travail

Durant toute l’année 2022, le programme Capacités publiques s’est attaché à traduire trois de ces pistes prospectives en une série d’expériences concrètes au sein d’administrations volontaires (10 collectivités territoriales, un CCAS et une Carsat, en partenariat avec le réseau ANACT-ARACT*) : le portage d’initiatives spontanées, la micro-mobilité professionnelle et le management de la subsidiarité. Pour chaque piste, le programme a alterné des sessions collectives permettant le croisement et le partage pair à pair et entre administrations, et la montée en compétence sur ces nouveaux modes d’organisation d’une part, et des temps d’appui « individualisé » pour construire et mener une série de tests, adaptés à chaque organisation.

Parmi les idées développées et testées : un incubateur à idées d’agent.e.s, un dispositif de micro-mobilité inter-institutionnelle, un parcours d’initiation à la gouvernance partagée ou encore un processus pour co-définir et adopter des pratiques de travail plus en autonomie au sein d’une équipe.

Le partage d’expériences et les tests conduits (ou abandonnés !) dans le cadre du programme ont permis de tirer des enseignements utiles pour mener les transformations organisationnelles et managériales nécessaires à une administration publique plus résiliente : de l’importance de donner un sens clair à l’action (le « Pourquoi ? » avant le « Comment ? ») et de l’incarner dans le quotidien (et pas seulement dans le cadre d’une expérimentation ou d’une démarche innovante) à la nécessité de privilégier la sobriété et la simplicité des formes, des dispositifs, des outils (et d’en finir avec l’inflation et l’empilement des projets managériaux, appels à idées et chartes en tout genre), en passant par l’intérêt de renouveler les approches classiques des ressources humaines (et notamment de dépasser le seul prisme des standards de compétences).

Les prémices d’une nouvelle ère de la gestion et du management publics ?

Si Capacités publiques est née de l’observation de nouvelles pratiques et modes d’organisation au début de la crise Covid, et des questionnements que ces innovations ont fait surgir, force est de constater que les notions de crise et de résilience des administrations sont progressivement passées à l’arrière-plan au fur et à mesure de l’avancement du programme. Les réflexions et les tests conduits ont finalement pris place dans un cadre « de droit commun », bien antérieur à la crise sanitaire, celui des projets d’administration, des référentiels managériaux ou de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences. Les pistes explorées correspondent en effet à des tendances de fond, même si elles sont encore fragiles, d’une transformation managériale et culturelle des collectivités, visant à développer l’agilité, renforcer l’autonomie et la prise d’initiative, favoriser l’expérimentation, redistribuer autrement le pouvoir d’action au profit de l’intelligence collective, redéfinir le rôle du manager…  Pour la plupart des participant.e.s au programme, ce mouvement était déjà engagé avant 2020, la crise Covid ayant parfois simplement contribué à son accélération.

Pourtant, au fil des mois, de nouveaux signaux sont apparus, donnant une autre résonance à nos travaux. Perte de sens, crise du recrutement (qui touche maintenant presque tous les métiers au sein des collectivités), sobriété de l’action, bifurcation ou renoncements … autant de mots/maux qui dessinent un nouveau régime, une nouvelle ère de la gestion publique et ouvrent la voie à de nouveaux chantiers pour bâtir les capacités publiques de demain. Autant d’enjeux face auxquels les nouveaux modes d’organisation et de management explorés dans Capacités publiques, ainsi que les méthodes d’apprentissage collectif et d’essai-erreur proposées dans le programme, peuvent apporter des premières réponses. Mais qui  appellent également à porter une attention accrue face aux risques de faire de ces transformations organisationnelles un simple expédient au manque désormais structurel de moyens (matériels, humains, financiers, de temps …) …

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Le livrable de Capacités publiques est à lire ici en ligne ou à télécharger là (version imprimable).

Vous y trouverez les éléments de diagnostic et d’inspirations partagés par les agent.e.s participant.e.s autour de chacune des trois pistes, le détails des tests imaginés et conduits (ou pas pour certains), mais aussi des conseils pratiques pour mener des expériences similaires au sein d’autres organisations.

*Organisations ayant participé au programme : Communauté urbaine de Dunkerque, Communauté d’agglomération de Cergy-Pontoise, Nantes Métropole, lab La Piste (Département de l’Isère, CCAS, Ville et Métro de Grenoble), CARSAT Centre Ouest, Ville de Caluire-et-Cuire, Ville de Lyon, Département de la Gironde et la Région Centre Val de Loire, Réseau ANACT-ARACT. Merci à elles !

A Nantes et Cergy-Pontoise : co-définir et adopter des pratiques de travail plus en autonomie au sein d’une équipe

Comment une équipe peut-elle définir et clarifier collectivement les périmètres de responsabilité en son sein pour donner plus de pouvoir d’agir aux agents et valoriser leurs compétences ? Comment les managers peuvent-ils accompagner les agents dans l’exercice de leur autonomie ? C’est pour répondre à cette problématique que Nantes a choisi d’expérimenter au sein d’un accueil petite enfance (80 enfants, 35 agent.es réparti.es en 4 équipes) un processus de réflexion collective (ateliers) débouchant sur la mise en test, entre juin et octobre, de nouvelles pratiques professionnelles pour administrer des médicaments aux enfants ou répondre aux familles sur leur demande d’adaptation des horaires d’accueil.
Au coeur de ce test : le souhait de renforcer l’autonomie des auxiliaires de puériculture, éducatrices jeunes enfants et agents de crèche (tout en sécurisant cette prise d’autonomie), pour alléger les processus, nourrir l’engagement des agents et soulager les managers d’un excès de tâches qui ne devraient pas relever de leurs responsabilités dans un fonctionnement en subsidiarité. Pour les accompagnatrices du test, cette expérimentation, si elle est réussie, pourrait être étendue à d’autres équipements petite enfance ou médico-sociaux de la Ville de Nantes.

A Cergy-Pontoise, c’est au sein d’une équipe avec des problématiques tout autres, celle du service Gestion administrative et statutaire de la Direction des ressources humaines, qu’il a été décidé de tester un processus de formalisation des champs de subsidiarité comprenant plusieurs ateliers collectifs (managers, agents-managers, mixtes) et le test de nouvelles pratiques (« un pas de plus vers la subsidiarité ») entre les agents gestionnaires, la responsable de service, la directrice et la DGA, par exemple en terme de rédaction et signature de courriers, attestations et certificats professionnels (avec, en passant, une complexité propre au service : il faut parfois passer par un arrêté de délégation de signature pour permettre ces nouvelles pratiques). L’expérimentation devrait déboucher sur la co-production d’un guide à destination d’autres équipes.

A la Carsat Centre Ouest : concevoir une charte managériale « en subsidiarité”
La Carsat Centre ouest s’est saisie d’une opportunité, celle d’un projet de charte managériale autour de la bienveillance et de la santé/sécurité au travail inscrit dans le récent projet d’entreprise, pour expérimenter concrètement la subsidiarité dans une organisation à la culture hiérarchique forte. Et si les premiers concernés (les managers) produisaient eux-mêmes cette charte, plutôt que la direction générale ?
Il s’agit donc de tester la co-conception de cette charte par un groupe de managers volontaires, sur un mode expérimental et itératif (les managers « testeurs » définiront et s’engageront sur un ensemble d’actions et pratiques quotidiennes, facile à mettre en œuvre, à tester auprès de leur équipe en septembre pour nourrir l’élaboration de la « charte ). Le but : une charte vraiment utile, dans le fond et la forme, que les autres managers puissent s’approprier car elle a été conçue par leurs pairs, et un collectif managérial reconnu, notamment par le Comité de direction, et mis en capacité d’agir plus en autonomie.

A Dunkerque : un cadre de sécurité pour une mission exceptionnelle
Comment poser un cadre clair et imaginer un mode opératoire pour venir en appui des agents à qui on confie une mission exceptionnelle car ils sont les mieux placés pour la mener, mais qui ont besoin d’être sécurisés ?
C’est l’objet de l’expérimentation menée à Dunkerque, avec pour premier terrain le service logistique animation de la Ville de Dunkerque, dont le chef de service a été chargé d’une mission à dimension intercommunale de recensement du matériel des 17 communes de la CUD. Plusieurs outils et modalités d’accompagnement de l’agent.e (numéro vert, lettre de mission, protocole co-construit …), seront testés en lien avec l’agent, sa manager, un parrain et une psychologue du travail. Un cadre de sécurité qui pourra être utilisé et/ou transposé à d’autres situations (notamment dans le cadre d’autres missions exceptionnelles liées à la mutualisation des services entre la CUD et les villes) si le test est concluant.

A Lyon et à Grenoble : se former à de nouveaux modes de management et « routines » d’équipes

A Lyon, l’expérimentation vise à co-produire et tester (en partie) une maquette de form’action autour d’un nouveau mode de management (« Manager à la Lyonnaise ») pour accroître l’autonomie des encadrant.es en cohérence avec leurs responsabilités. Deux terrains d’expérimentation ont été choisis, pour favoriser une lecture croisée et partant d’irritants vécus par les managers : le groupe de direction générale et le Territoire 3 de la Direction Education. Cette maquette pourra servir de base pour la consultation de prestataires de formation. Au delà de l’intention de réinterroger les modes de management chez les participant.es, l’expérience permettra de tester une nouveau processus d’ingénierie pédagogique « inversée » qui pourrait être appliqué à l’avenir à d’autres parcours de formation.

A Grenoble, l’objectif de l’expérimentation est de faire découvrir et tester une méthode de gouvernance partagée à des équipes pour clarifier qui fait quoi, valoriser le travail réel (et pas seulement celui de la fiche de poste !) et encourager la prise d’initiative et la créativité des agents dans un cadre sécurisé, où tout est “explicite”. Un parcours d’initiation en mode « jeu sérieux », partant d’un diagnostic des besoins de chaque équipe, avec des étapes à franchir et des choix d’options possibles (« cartographie des rôles » ou « réunion de triage »), a donc été conçu et sera testé à la rentrée avec les services Patrimoine arboré de la Métro et Nature en ville de la Ville (15 personnes environ dans chaque équipe).