Sylvine Bois-Choussy

Micro-mobilités professionnelles : on se jette à l’eau ?

Sylvine Bois-Choussy — Tue, 18 Oct 2022 08:09:46 +0000

Depuis janvier, les participant.es à cette piste réfléchissent à des tests pour développer l’usage des micro-mobilités professionnelles au sein de leurs administrations. Si des modes de mobilisation, ponctuelles ou plus longues, sont déjà de manière informelle mobilisées dans ces collectivités, il s’agit souvent de sécuriser ces parcours pour les agents comme pour les managers, de faciliter une appropriation plus large ou d’expérimenter des formes plus ambitieuses, inter-administration. Paysages des tests en préfiguration :

A la Communauté Urbaine de Dunkerque, un pacte de micro-mobilité pour sécuriser et mettre en récit le parcours de agents:

Si les agents de la Communauté Urbaine de Dunkerque ont déjà fait l’expérience de micro-mobilités, celles-ci ont plutôt touché des agents de catégories A de la collectivité. Comment sécuriser de telles expériences, en produire et diffuser un récit qui la rende plus appréhendable et désirable auprès des différentes catégories ? Pour cela nous avons imaginé un pacte de micro-mobilité, qui permette de rendre le parcours plus lisible et plus confortable pour les agents, les managers et les équipes, et de produire un récit collectif de ces expériences.

Pour prototyper l’objet à tester, un premier atelier rassemblant des agents ayant eu des expériences de mobilité, des managers qui ont laissé partir ou ont accueilli des agents, des professionels des ressources humaines, pour partir des expériences déjà menées : identifier l’intention de départ, ce qui était attendu, ce qui s’est réellement produit, ce qui a été difficile, source de tension, et ce que la micro-mobilité a provoqué et permis. Ceci permettra de dessiner les contours de notre fameux pacte de micro-mobilité : Contrat, fil d’ariane, gris gris ? Objet à destination des managers, des agents ? Quel usage, quel gouvernance, quels rituels ? A quoi est il aidant, à quel moment, en quoi est il nouveau ?

En Gironde, un dispositif pour mieux mobiliser et valoriser les facilitatrices et facilitateurs :

Avec le Labo un réseau de facilitatrices.teurs s’est formé et organisé et un groupe d’une dizaine d’agents a grossi peu à peu.Ils et elles sont mobilisé.e.s de manière ponctuelle (une demi à une journée) pour venir en appui aux projets. Cependant, l’expérience montre que ce sont souvent les mêmes personnes qui sont mobilisées et ainsi ont l’occasion de monter en compétences. Par ailleurs, si ces mobilisations sont ponctuelles, elles se font souvent en marge du temps de travail, et sans réelle valorisation. Au cas par cas, la posture et le rôle des managers peut se révéler plus ou moins facilitante. Enfin, comment s’assurer que les facilitatrices.teurs sont mobilisés dans de bonnes conditions, avec une bonne compréhension de leur rôle et de leur apport dans le projet ? Avec l’évolution des pratiques, les besoins de la collectivités dans ce domaine sont exponentiels, l’enjeu du test est donc de rendre plus lisible cette fonction afin de la développer.

Il s’agira donc de tester un dispositif de mobilisation visant à sécuriser les expérience de facilitation et un mode de valorisation de ces missions pour la rendre plus appréhendable et désirable auprès des potentiels futurs facilitatrices.teurs. Pour prototyper les objets à tester, deux sessions seront organisées avec 5 à 10 facilitatrices.teurs, quelques managers et des personnes de l’équipe ressources humaines afin de revenir sur les expériences déjà vécues et dessiner collectivement les tests.

En Isère, un dispositif de micro-mobilité inter-institutionel

Le département de l’Isère porte un dispositif d’appui temporaire au projet, qui permet de mettre à disposition un agent au sein d’une autre direction pour une durée jusqu’à deux ans. Dans quelle mesure un tel dispositif pourrait-il être open sourcé pour répondre aux besoins des autres administrations membres de La Piste et permettre des mobilités inter-institutionnelles ? L’intérêt d’un tel dispositif serait de partager des compétences plus ou moins rares entre ces collectivités, de créer de l’inter-connaissance, voire d’enclencher des coopérations. Pour le département de l’Isère, il s’agirait également de profiter de l’opportunité pour travailler sur la mise en récit du dispositif MATP, aujourd’hui encore peu mobilisé, afin que le dispositif soit mieux connu au sein du département Isère comme des autres administrations embarquées.

Afin de mener cette expérimentation, les discussion se sont enclenchées avec la Métropole et avec la Ville de Grenoble. Si le cadre juridique de mise à disposition ne semble pas poser problème, l’enjeu est plutôt de tester le mode de recrutement des agents en mobilité : comment s’écarter de la traditionnelle fiche de poste ou des plateformes de match making pour imaginer un format qui parte du volontariat et des appétences des agents, favorise la relation interpersonnelle et la confiance ?

Expériences de micro-mobilités … une session pour s’inspirer

Sylvine Bois-Choussy — Wed, 06 Apr 2022 05:37:53 +0000

Notre seconde session de travail sur le thème des micro-mobilités proposait d’explorer diverses expériences existantes pour en tirer des enseignements et idées. Nous avons donc invité Etienne Chevalier (Département de l’Isère), Elsa Chaucesse (Pro Bono Lab) et Marine Parent (Oyena) pour partager leurs retours d’expériences.

Une mission d’appui temporaire pour muscler les projets et sortir des silos

Un.e chef.fe de service éducation venu.e en appui de l’équipe DSP pour la rénovation du petit train de la Mûre, un.e agent à l’animation de la hotline pour familles en difficultés pendant le confinement sur 40% de son temps… Le département de l’Isère a mis en place en 2018 un principe de mission d’appui temporaire aux projets (MATP), dont Etienne Chevalier, Directeur adjoint performance et modernisation du service au public, chef du service com’ interne et innovation compte 34 expériences aujourd’hui.

Le nom du dispositif en résume bien les principes : une mission clairement définie, une situation d’appui – qui consiste à seconder quelqu’un, temporaire – c’est à dire plafonnée à 40% et limitée dans le temps, mobilisé sur un projet – c’est à dire avec un chef de projet déjà en place. En filigrane, il s’agit de décloisonner les compétences en permettant à des agents de mettre à profit leurs compétences au service d’autres projets et collègues, de rapprocher les regards et expériences… et de sortir du fonctionnement en « mondes parallèles ». Si la MATP est ouverte à tous.tes, ces missions sont encore relativement concentrées sur certaines directions: 7 sur 30 ont accepté de « laisser partir » un agent et 11 ont accueilli une MATP.

En pratique, le dispositif est coordonné par la direction de la performance et de la modernisation, et la DGS signe et valide les fiches de mission. Si des offres sont publiées, la moitié des mobilités relèvent plutôt du gré à gré: une direction repère un agent en particulier, lui présente la mission, et recueille son accord. Les missions nécessitent tout de même pas mal d’organisation en termes de temps de travail pour l’agent. affectations. La DRH est en soutien du dispositif, qui est identifié parmi l’ensemble de l’offre de service interne dédiée aux affectations temporaires plus classiques (interim, renfort,…).

Parmi les points de vigilance soulevés : le niveau d’expertise requis et la clarté de l’intention : les mobilités qui n’ont pas été menées à leur terme requéraient quelques fois une expertise trop élevée, ou relevaient d’une déviance du dispositif, les équipes recherchant plus du renfort structurel qu’une mission réellement liée à un projet .

Dans les perspectives d’évolution, Etienne souligne l’intérêt de mieux capitaliser sur l’expérience et les retours des agents en termes d’effets individuels et collectifs, en termes de sentiment d’appartenance par exemple, et de le rendre mieux accessible et mieux connu, au-delà du bouche à oreilles. Il n’y a pas également de reconnaissance dans les évaluations annuelles par exemple, la GRH n’étant pas directement impliquée.

Le mécénat de compétences en entreprises, pour fédérer sur des valeurs communes et polir la ‘marque employeur’

Elsa Chaucesse travaille pour Pro Bono Lab, dont une des missions est d’accompagner des entreprises dans la mise en œuvre de programmes de mécénat de compétences. Elle a mené récemment une enquête auprès d’une dizaine de collectivités qui s’intéressent à ce type de dispositifs (les entretiens sont disponibles sur le site). L’expérimentation du mécénat de compétence est en effet rendue possible par la loi 3DS. Les entreprises développent ce type de dispositif, qui permet de détacher un.e salarié.e/agent pour une mission d’intérêt général, depuis une quinzaine d’années ; souvent gérés par une fondation d’entreprise, un service RSE ou RH, ils visent à fédérer les collaborateurs autour de valeurs, à contribuer au développement d’une marque employeur, etc. Les compétences mobilisées sont principalement de l’ordre de fonctions transverses, aisément transférables : stratégie d’organisation, communication, marketing, ressources humaines, etc., et quelques fois outillées par des plateformes. Ils prennent la forme de mobilités courtes et ponctuelles (qq jours / an), ou plus longues (de 1 semaine à 3 ou 4 mois) dans le cadre de dispositifs spécifiques (on boarding, fin de carrière, haut potentiel, etc.).

Les retours d’expérience et conseils :

Construire ce type de dispositif avec un large spectre de personnes au sein de l’organisation, pour que les collaborateurs s’en emparent.

Partir du volontariat des agents : il est probable que tout le monde n’ait pas envie de s’engager, il est important que la valorisation de ce type de dispositifs ne crée pas d’injonction, ne mette de côté certaines personnes ou incite celles.ceux qui ne souhaitent pas s’engager à le faire.

Bien cadrer les missions, au risque que la rencontre ne se fasse mal ou que ce soit déceptif ;

Porter attention à la relation inter-personnelle, en organisant une rencontre en amont afin que les personnes soient en phase ; en sensibilisant le collaborateur à son terrain de mécénat (on ne propose pas à une association les mêmes solutions qu’à une entreprise.)

Faire système, avec un relais/tiers référent, un suivi du collaborateur engagé dans le mécénat de compétences, etc.

Missions courtes pour cadres en fin de carrière et bourses à mission dans les cabinets de conseil… quand la réussite repose sur l’humain.

Marine Parent, fondatrice d’Oyena, cabinet spécialisé dans l’accompagnement des transformations humaines des organisations et la conduite du changement termine le tour de piste en proposant des retours d’expérience de différentes pratiques observées chez leurs clients ou ailleurs.

Premier exemple, les missions courtes pour les cadres en fin de carrière, par exemple au sein de la CAF de Pau qui a mobilisé l’expertise de personnes proches de la retraite pour appuyer la mise en place de démarches usagers, ou au Ministère des Affaires Étrangères, qui organise des missions/immersions pour permettre aux agents en poste pendant longtemps à l’international de reconstruire un réseau à leur retour en France.

Parmi les retours d’expérience et les conseils:

Le besoin de coordination très fort de la part des RH afin d’identifier les personnes disponibles et de les suivre en amont et aval, ce qui leur permet de sortir de leur rôle de gestionnaire, de se positionner en ressource/valeur ajoutée

L’importance de la dimension humaine, qui prime sur la standardisation des compétences : dans la mesure où les missions à pourvoir ne sont pas connues à l’avance, il vaut donc mieux vaut passer de l’énergie à faire se rencontrer les personnes qu’à construire des référentiels de compétences.

Garder un point d’attention sur la charge de travail

Autre exemple, les bourses à missions, qui, dans les gros cabinets de conseil permettent à des collaborateurs, entre deux missions, d’apporter leur aide à leurs collègues surchargés. Une plateforme permet d’identifier les besoins et de se positionner. Sur le papier, un bon outil de développement de compétences (juridique, rh), qui de plus contribue à dé-siloter l’organisation et à créer un sentiment d’appartenance… Mais dans la réalité, il a peu mobilisé.

Parmi les retours d’expérience et les conseils:

Le besoin d’accompagnement à la prise en main d’un outil, qui ici est apparu trop technique ;

Là aussi, privilégier la conversation et la relation inter-personnelle. Les collaborateurs ont eu du mal à déclarer leurs compétences sur la plateforme et à identifier dans quelle mesure celles-ci sont transposables. Une discussion à bâton rompu pour présenter une mission, aurait probablement sur ce plan mieux fonctionné.

Clarifier la finalité du dispositif (entraide… ou contrôle ?) : Le dispositif permettait aux collaborateurs de se positionner auprès d’un autre service sans faire valider par le manager, qui pouvait ressentir une crainte par rapport à l’image renvoyé de son service (tiens, ici il y a beaucoup de collaborateurs régulièrement disponibles, un besoin d’aide systématique, etc.)

Ce que l’on retient : souplesse, accompagnement, gestion en commun…

Au delà des conseils glanés au fil des intervention, on retient aussi quelques principes qui peuvent guider nos futurs tests :

Privilégier une approche ‘sur-mesure’, souple, plutôt que des dispositifs posant un cadre trop lourd (quitte à assumer le côté borderline, même si les questions juridiques demeurent présentes…)

Prendre en compte l’accompagnement nécessaire pour identifier des compétences en amont, mettre en relation, qui demande du temps et de l’implication (et ne peut pas se remplacer par des outils type plateformes) mais renouvelle aussi les fonction de gestion des ressources humaines

Approcher le temps de travail comme un commun : les dispositifs que nous avons partagés et explorés cherchent tous à trouver la bonne adéquation entre des situations d’agents, choisies ou subies, et les besoins et projets du côté des organisations. Peut être faut-il inventer des modes de gestion et de régulation qui s’inspirent des communs pour sortir d’une approche par le contrôle.

De quelle manière tout ceci inspirera-t-il nos tests ? C’est au menu de la prochaine session !

Micro-mobilité professionnelle en administration : affutons nos boussoles !

Sylvine Bois-Choussy — Fri, 25 Feb 2022 15:36:40 +0000

C’est parti, le 20 janvier dernier, le premier atelier collectif a réuni les collectivités complices prêtes à en découdre avec le sujet des micro-mobilités professionnelles : la Communauté Urbaine de Dunkerque, la Région Centre Val de Loire, le Département de la Gironde, le Département de l’Isère et le CCAS de Grenoble, ainsi que nos ami.e.s de l’ANACT … Chacun.e a pu déjà tester des dispositifs plus ou moins bricolés autour de cette notion de micro-mobilité, et c’est normal puisque c’est bien une originalité du statut de fonctionnaire de la fonction publique : un.e agent.e est titulaire de son grade mais pas de son poste et peut en théorie être redéployé.e en fonction des besoins. Et pourtant en pratique ce n’est pas si simple ! Les échanges ont permis d’identifier des difficultés et des enjeux qui seront le point de départ du groupe pour aller vers des dispositifs à tester permettant aux collectivités de recourir à la mobilité des agents dans un cadre connu, partagé et sécurisé. Le point de départ de cette piste, c’est le changement d’affectation de nombreux.ses agent.e.s qui, pendant le premier confinement, ont rempli d’autres missions que les leurs pour répondre à l’urgence, que ce soit au sein de leur administration, au service d’autres organisations publiques ou auprès d’autres acteurs du territoire : personnels des crèches redéployés dans les EHPAD, mobilisation d’agent.e.s volontaires pour confectionner et distribuer des masques, agent.e.s mis à disposition d’association pour venir en appui à des distributions alimentaires, cuisiniers des lycées qui apportent leur aide à leurs collègues de la maintenance pour rénover des salles de classe, etc. Ces réaffectations ont été vécues diversement suivant les situations : organisées sur la base du volontariat ou plus ou moins subies, redonnant du sens et de l’utilité ou perçues comme débordant le cadre de la fiche de poste ou des souhaits des personnes, etc. Si cette pratique de micro-mobilité professionnelle nous a semblé intéressante à creuser, c’est notamment qu’elle fait la démonstration, au sein des administrations, d’une capacité individuelle et collective à la polyvalence et à l’adaptation… Dans quelle mesure celle-ci peut-elle être source de réinvention des fonctions de gestion des ressources humaines, permettre de mieux répondre aux crises latentes ou ponctuelles, faciliter des formes de complémentarités entre services, administrations ou organisations d’un même territoire, ou encore être vectrice de sens et de développement professionnel pour les agent.e.s ? Pour cette première session, nous sommes repartis d’anecdotes et de faits tangibles collectées par chacun.e pour élargir le paysage et illustrer la variété des situations dans lesquelles des micro-mobilités s’activent au sein d’administrations publiques. Au-delà de la nécessité de répondre à une crise telle que cela a été le cas au printemps 2020, elles renvoient à diverses nécessités :

Mobiliser les ressources humaines disponibles au plus près des besoins, pallier les restrictions budgétaires et les difficultés de recrutement, en mobilisant des agent.e.s volontaires sur du renfort ponctuel auprès d’un service, par exemple pour la mise à jour de fichiers de données dans un délais contraint (Région Centre Val de Loire) ou même en structurant une mission temporaire d’appui au projet (Département de l’Isère) ;
Tester de nouvelles modalités d’action, préfigurer un projet, pourvoir à des besoins latents, avec par exemple l’expérimentation d’une fonction de couturière mutualisée pour réparer le linge des crèches d’une même commune (Ville de Montreuil) ;
Développer des solidarités inter-administrations, par exemple par la mise à disposition d’un.e cadre par une communauté d’agglomération auprès d’une commune de l’agglomération pour combler la vacance temporaire d’un poste de DGS (Communauté urbaine de Dunkerque), ou encore le prêt ponctuel de compétences spécifiques telles que celles d’ingénieurs thermiciens par une métropole à des communes du territoire disposant de moins d’ingénierie (Métropole de Toulouse) ;
Soutenir l’action d’intérêt général d’acteurs du territoire, par exemple en organisant des formes de mécénat de compétences ponctuel ou régulier auprès d’associations locales (Département de Seine-Saint-Denis) ;
Aider les agent.e.s à développer de nouvelles compétences, préparer des évolutions professionnelles, en leur permettant de découvrir d’autres postes, de mettre en œuvre des compétences “cachées” ou en tous cas non utilisées dans leur poste habituel, de nourrir des appétences personnelles ;
Venir agir sur des situations difficiles – agent.e.s sans affectation, situations professionnelles conflictuelles, etc.

Ces micro-mobilités sont perçues comme vertueuses, à la fois pour les administrations et pour les personnes qui y participent, et se situent à la jonction entre les besoins de l’organisation et les affinités et envies individuelles : elles permettent d’apporter du sens collectif, une bouffée d’oxygène à l’échelle des personnes, de gagner en réactivité et en polyvalence, de valoriser les compétences internes, etc. Pour les organiser, les administrations bricolent cependant souvent avec les cadres juridiques et organisationnels existants, voire s’en affranchissent au moins partiellement pour répondre au mieux aux besoins : convention de mise à disposition, lettre de mission, convention d’assistance exceptionnelle, autorisation spéciale d’absence, contrat de réciprocité, agent.e.s mutualisé.e.s, etc. Si la plupart des participant.e.s ont déjà, au sein de leurs administrations, expérimenté diverses formes de micro-mobilités, l’enjeu est pour eux de capitaliser sur ces expériences, de les rendre plus visibles et de les développer.

Comment mieux outiller ces micro-mobilités ? Peut-on par exemple décrypter les dispositifs mobilisables suivant les situations et les finalités auxquelles répondent les micro-mobilités, voire les mettre en perspective avec les évolutions réglementaires qui seraient nécessaires ? Imaginer un code éthique de la micro-mobilité, qui permettrait de construire un cadre de confiance, d’en clarifier les finalités, de poser les conditions pour qu’elle soit bien vécue par les agent.e.s, les manager.euse.s, les services, de souligner les points de vigilances, les alternatives, … ? etc. ;

De quelle manière font-elles évoluer la gestion des ressources humaines ? Faudrait-il imaginer par exemple une fonction de détection des compétences secondaires comme des appétences des agent.e.s, de repérage des besoins exprimés ou des potentiels latents de l’organisation ? Comment mieux coordonner les micro-mobilités, rendre plus lisible le recrutement d’agent.e.s volontaires, appuyer les manager.euse.s dans l’accompagnement d’agent.e.s ré-affecté.e.s ? Quelle valorisation de la participation à ce type de dispositifs dans les parcours des agent.e.s ou encore dans la ‘marque employeur’ de la collectivité, en interne et en externe ? ;

Comment rendre plus visibles et désirables ces dispositifs ? Il s’agirait par exemple de documenter, d’incarner, de mettre en récit les pratiques de micro-mobilité, mais aussi de clarifier leurs finalités afin qu’elles soient plus facilement mobilisables au sein des administrations ;

Comment, enfin, passer d’une pratique ponctuelle de renfort à un service, organisé de gré à gré, à des micro-mobilités mobilisables plus largement au sein de l’administration ? Imaginerait-t-on le développement d’agent.e.s volants inter-administrations, des formes de solidarité qui iraient du micro-don au jumelage inter-services, un quota de jours pour chaque agent.e à mettre à disposition d’un autre service /administration / organisation du territoire ?

La suite à la prochaine session, qui permettra de glaner un peu d’inspiration, et de préciser les pistes de tests !